正佳邓国坚：招商团队的薪酬设计及绩效管理

　　邓国坚：大家早上好，一天之计在于晨，今天能够和大家互相学习和探讨我很兴奋。我发现赢在商业地产这个论坛我是参加了两次，我觉得每一次都有新的亮点，我不知道每一次主办方让我讲的内容都是很敏感的，别人不会讲涉及到商业秘密的都不讲。今天这个话题是招商团队的薪酬设计和绩效管理，我没读过什么书20年来做商业都是实打实战，在这个过程中有什么谬误和错漏请各位专家多多包含。兴许也可以为大家在这么早的清晨献上一杯清美的清茶。

　　我首先粗略地描绘一下什么是商业地产运营，大家可以看到这里有一个金字塔是俯视的金字塔，我认为商业地产运营是一个过程，是把一个项目或者是把一个地块进行一个规划、定位，然后通过这个规划定位以后进行全面的统筹、招商，最后实现推广运营。整个过程要用一个目标管理的过程来维系，我认为这样的一个过程，这样一个结构，这样一个框架叫做商业地产运营。商业地产运营的几年众说纷纭，我们业内也没有一个统一的认识。

　　什么是招商团队，大家都觉得招商团队很多朋友或者是行家们说招商团队就是我们招商部的成员，我们营销部的成员也是招商团队的，市场部的员工也是招商团队的，是这样的吗？我有一点不同的看法，我觉得这样去分析招商团队这四个字，首先我认为他是一个团队，在一个组织里面是一个基本单位，很多的管理学界的朋友都有这样的认为，认为一个组织的基本构成是成员是人，但是我是比较粗放一点，我认为组织基本构成的元素是团队，也就是说两个人以上的一个小组，或者是一个结构，我称之为团队。有了团队才能够分解下去人，就像分子分解成原子一样。所以我觉得招商团队首先是团队，目前很多负责招商的组织或者是机构，他们可能会对招商团队更关注的是人，但是我更关注的是团队这两个字，就是两个人以上的。招商团队是商业运营中的有机组织部分，也就是说招商团队不代表整个商业地产，不是一个单独的小圈子。我们为什么会这样认为呢？根据我20年的实战经验招商我是采取全员营销的概念。全员营销的层面去理解招商团队，可能会给大家带来一个新鲜的概念，也许会有另外一番的感受。

　　我以前有一个典型的企业，财力广场，做集中的商厦，两万多平米的规模，我的招商团队的理解是从总经理到保安都是招商团队，我在这个整个团队是全员营销的概念，包括我的司机都有广告的作用。我为什么要打出这样的概念呢？我想告诉大家，招商团队不仅是你的营销部市场部，应该作为你整个企业的组织来思考招商团队。

　　如果对于招商团队的认识错误，我认为会导致整体的招商绩效降低，很简单，如果招商的工作仅仅是招商部的工作，其他部分对于他的贡献或者是支持一定会大打折扣，因为我后面设计的薪酬设计和核心是面对整个全员营销的部门设计的，所以我觉得招商团队是一个大概念，而不是一个部门的概念。

　　什么是薪酬设计呢？薪酬是什么呢？我认为薪酬是报酬的一种，可以分为两种，一种是非经济性的报酬，一种是经济性的报酬，我认为薪酬是经济性的报酬，以前机制没有引进的时候是工资，但是现在薪酬除了工资以外还包括了很多经济性的东西在里面。薪酬设计又是什么东西呢？我认为举一个例子大家都看过 著名的名著《梁山伯》为什么好汉喜欢上梁山呢？因为梁山伯设计了一个很好的薪酬设计，包括《西游记》如来佛为唐僧的徒弟设计了很好的薪酬体系。梁山伯根据梁山好汉喜欢的东西设计了很好的薪酬体系，那就是大块吃肉，大碗喝酒，大称分金就是薪酬体系，把“大”放在前来就是薪酬体系的设计。梁山伯依据什么吃肉、喝酒、分金呢？就是你来干，干好了报酬就上去了，是什么标准呢？梁山伯又设置了一个很好的绩效管理的标准，或者是配合薪酬设计的标准是什么东西呢？那就是108张交椅，就是梁山伯设计的核心薪酬所在，谁做第一把，谁做第二把，108张交椅就是梁山伯的薪酬的设计所在，为什么要举这个例子呢？我想告诉大家的是其实薪酬设计非常简单，你发现你的员工或者你的团队真实需求是什么，根据不同的水平能力壮大，为什么呢？同等水平，同等学历的人在不同的时候不同的区域有不同的发挥，甚至不同的人的配合会不同地壮大，去把他安排在这张椅子上，这张椅子会不断地变化，是这样的一个过程，所以说我这里举一个非常土的例子和大家分享一下薪酬设计的核心意义在哪里。

　　有了薪酬设计怎么样把薪酬贯穿实施呢？要有一个绩效管理在里面，什么绩效管理呢？我对于绩效有我个人独特的看法可以和大家分享一下。我认为绩效是业绩和成效的集合，什么是绩效，绩效首先要有业绩，然后还要成效，光有业绩没有用的，把商铺租出去了就叫业绩吗？它只是达到了绩效里面的一半，只有业绩还没有成效，要什么样的成效呢？三个月以后，半年后这个商铺还在这个就叫做成效。绩效要有成效，如果没有成效的话那就不叫绩效，那叫业绩，只你完成了一个指标没有达到效率不叫绩效。

　　业绩叫什么呢？我认为业绩可以把它分开成作业或者是作业系统和成绩，如果你的业绩做得好，你是怎么样出租出去呢？你怎么样把出租率提升呢？你作业的过程是业绩里面的一半，合理的 作业的流程你达到你的目的了，达到你的指标了，那么你的成绩出来了，只有这个作业系统和你的成绩相吻合才叫业绩，为什么这样说呢？避免了那种类靠天吃饭，靠山吃山，靠水吃水这样的心态。有的时候有成绩不代表是你的团队的作用，可能是市场自然而然形成的一种成绩，或者是现在的金融海啸，如果反过来不是海啸，突然波涛汹涌的时候，天上掉金子下来你的成绩就出来了，如果你的作业系统不合理，这个不是你的业绩，是市场自然而然产生的成绩，所以业绩又分为作业和成绩。

　　最后看成效，有人说成效就是结果了，但是我认为成效应该分成两个概念来考虑，一个是效能的概念，一个是效率的概念，所谓的效能，不管你通过什么手段，什么方法，什么模式，你达到了目标获得了结果，那就说明你很有效能，如果你达不到 那地的效能肯定不够。举个例子什么组织的效能是最高的呢？ 全世界效能最高的组织就是军队，军队的效能是最高的，军队只有输和赢，打胜仗就是效能高，大家说养兵千日用兵一时，这个就是效能很高了。然后又效能的概念也没有用，我们招商把商铺租出去了签约了就叫效能很高，但是这样的效能有用吗？我觉得还有效率的概念，一般的人认为效率是一个 时间的概念，但是实际上效率不是时间的概念，效率是一个经济的概念，什么是效率呢？投入与产出之比称之为效率。你投多少和产出多少的比例叫做效率。

　　我为什么要提到效率的概念呢？除了要达到目标你还要分析你达到这个目标的投入和产出之比，你把个商铺租出去非常容易，我免租三个月就租出去了但是你的效率高吗？因为你的投入很大产出很低，如果一个招商团队把出租率做上去了，我就说我的业绩很好，老板应该奖励我。在坐的当老板的千万不要轻信，你要算算帐，看他的投入和产出之比可不可以，把这个商铺租出去到底是30块钱还是50块钱，如果没有这个东西你是光看成效是看不出来的，所以说我认为绩效管理包含了以下业绩、成效放开的作业系统成绩以及变成了效率。

　　绩效管理我归纳为用什么样的标准来评价，如何来评价，给谁来评价，由谁来评价，怎么样评价，评价的结果是什么样的体系，我称之为绩效，和书本上完全是风牛马不相及，为什么要设计薪酬设计呢？逼上梁山，如果突然间他不上来了呢？跟着朝廷就可以了吗？我前面已经告诉他们薪酬设计的原理了，为了吸引团队。

　　薪酬设计无非就是建立一个游戏规则，这个游戏规则怎么弄为什么要弄这个游戏规则呢？如果没有规划叫做无规则未成方圆，游戏规则不是你想不想建立就建立的，我想建立游戏规则就干这个事，游戏规则是用事情来决定的，如果你不建立游戏规则，市场会建立一个游戏规则叫做潜规则，游戏规则又有显规则和潜规则的区别。如果你的显规则做不好必然会导致潜规则的产生，我们的演艺圈潜规则特别多，商业地产的潜规则也特别多，有的时候我们还可以有效地利用这种潜规则来招商。怎么样利用潜规则做事，游戏规则不是你主管意识决定你要这个规则的，而是市场决定你怎么样建立规则的。

　　设计得好的我们就可以让人驱动人去赚阳光下的钱，如果这个游戏规则设计得不好你只会逼上梁山，逼人赚月光下的钱，很多企业不是对于薪酬设计把握得很到位，往往企业越大项目越大，名声在外的企业阳光下的钱不多，但是月光下的钱很多。

　　进行了设计我们来探讨一下为什么要进行绩效的管理呢？光有薪酬设计还不行，怎么去套呢？我有一个理性的标准在里面，怎么样去套设计的体系，我认为是做绩效管理的根本的原因，把它套上去叫做绩效管理，由谁来评定，怎么样评定，评定以后怎么样来处理，一样的我觉得营销学的东西在哪里都可以用得上。没有绩效管理，再好的薪酬设计都是一把软剑，很多的公司我们有薪酬体系，我们有平衡积分卡，有很多的东西，但是你们的员工明白吗，他们应该明白吧，他们都有组织学习的，我问了员工他们根本不知道是什么东西，我只知道我一个月1500结果只给了1000，为什么呢？你的薪酬设计也问题，你的绩效管理有问题，你有文件的东西有用吗？没有用的，我自己看了头都晕了，它不是一个摆件，如果没有有效的绩效管理只能成为一个摆设。正因为绩效本身的可变性，什么时候的效率高，不同的时期有不同的评价的标准。因为它的可变性我认为要有一个过程和目标管理的手段，把这两个手段融进来进行互动，这个绩效管理就上去了。如果把作业成绩都套上去，这个游戏规则有价值。

　　我们现在看看目前大多数的招商团队的薪酬是怎么样的，我们不敢说以篇盖全，我只说一些部分没有任何针对性。目前的大型招商企业，企业里面做的业务团队他们的薪酬团队都很直接的，提成，第二种模式是提成加提成，第三种模式是提成加提成加提成再加提成。目前来说我认为不敢说是绝对的，大多数的招商团队的薪酬模式两个字就解决了“提成”，提成有什么不好呢？提成很好，我把商铺租出去就可以了，我承租给三个月我给两个月，然后公司按20%给我，问题有吗？我想问题太多了如果用这个简单的模式这样是不行的。提成必然导致团队不是团队，我和你合作我做不了你做，因为你干了提成是你的，提成的模式只会导致你的团队解体，你没有招商团队，你只有招商的个人，你的每一个业务员可能会很强，但是你的招商团队是很虚的，这个是大部分的招商团队的薪酬模式。

　　大多数的招商模式的绩效模式是怎么样呢？成绩管理代替了绩效管理，很多的出租率代表了你的业绩、绩效，很多的老板也是这样衡量它的职业经理人，所以往往会出现中国的职业经理人尤其是商业经理人，很难和老板进行互动，因为老板觉得你的成绩就是你的绩效，但是他不知道这个成绩只是绩效里面的1/4而已，他们把成绩管理代替了绩效管理。

　　第二个指标管理代替了绩效管理，同样的道理，给一个指标给你，我给你多少钱你要达到什么，总监往经理身上压，经理又往主观，主观又往员工，这个是指标管理，指标管理只是绩效管理的一小部分，大部分的招商模式就是用了指标管理代替了绩效管理。出租率是唯一的目标，商业地产招商团队，大家都有实际的感受，你租了出去没有呢？没有租你的业绩就不行了，拥有客户数量是一个重要的指标，我请这个人他的客户质量很丰富，他认识很多人。其实这么多年来我一个客户都没有，但是我从来不需要招商，客户找我的，我叫引商，本来我想改这个题目的，但是后来又没改，我不是做招商的，我是做引商的，让商家来找我，我从来不去找商家。

　　刚刚开始出租率59%，今年好象又好了，我的效率很高，整个租金的提升率260%，今年2008年和2007年比同比260%，我想在商业行业还是一个强项。我没有换人和一个人没有炒人和一个人，原来的团队，原来的模式整个提升就是绩效管理起到了作用，所以很多人认为，这个招商部的经理，很多的客户说我要请他当经理，但是客户的资源是有限的，为什么呢，他会枯竭的，他会干的，他会没有的，这个就衡量一个人他有没有这个方面的能力，他只是一个辅助参考的，当然有一个客户基础，容易操作的。

　　目前大多数的招商团队的模式是什么呢？各自为战，提成做不成我肯定不给我的弟兄，除非我们私下谈好了我们各分一班，提成会导致个人能力很强。我们的个人很厉害全部都买得非常好，那是包装，真正团队的推拉战术一点都没有，都是靠个人，个人厉害就好，个人不厉害什么都不行。

　　每一个团队的成员关系我的存在和我的生存，我的客户和项目能不能生存和我没有关系，不管你这个客户在我这里是生还是死，我只要把提成拿到了就可以了。所以我关注是我自己的生存，而不关注这个客户到底你招商你这个客户进来他能生存吗？他有钱赚吗？你的公司，你的项目能够生存吗？没有一个人不考虑这个问题，所以我的正佳广场我的成功比例大的客户不是我去找客户是他们来找我们的，现在七八个商户要排队进来，这个不是我引商，而是我选商。花多长时间呢？我就花了半年的时间的成本。

　　如果没有一个好的绩效模式只会导致每一个人重视自己的东西，每一个商业地产的运营核心的框架，整个招商在整个框架里面占1/4，而且1/4里面再划分只是1/8，从文字上看是1/8，但是我只占10%左右的工作量，整个招商在整个项目的推进只占了10%。招商在商业地产运营体系的位置是什么呢？招商不是一个独立的环节，为什么很多的商业地产的项目都会存在这样或者那样的问题呢？他们委托了一家所谓的公司去招商，招完了以后老是发挥不出来他应有的位置，他认为招商完了就没他什么事了？招商也不是一个阶段性的工作，既不是一个独立的工作环节，也不是一个阶段性的工作，招商是要有时间段的，完成了就完成了，招商是一个什么概念呢？招商是一个全过程，总体的项目开始决定了你的项目卖掉的那一刻，或者是你破产的那一刻。不管是生或是死，从你出生那一刻都要吃饭，只是吃不同的饭。招商也不是一个只职能性的环节，很多的公司职能部分建立起来了，招商有的叫市场部有的叫营销部，它的工作是职能性的，它的职能很简单，招商，把商铺租出去，把客户引进来。

　　招商不是一个职能部门，招商只是商业地产环节中的一个过程，这个过程无时不在的，招商更不是一个专业性的工作环节，我这个团队专业很高，什么人都容易招，最容易培养的就是招商团队，工程人员我很头疼，找一个好的保安主管就很难的，但是找一个招商的人员是很容易的，因为招商团队是万能金油，它不是一个我商业性很强的。其实招商工作微不足道，但是又难住了无数的大颚，很多的大老板一谈到招商就头痛，搞不定，招商无处不在，招商还有两个孪生兄弟，一个是规划，一个是运营，如果没有规划你招商了也不能生存，即便你有好的规划招商成功了如果没有好的运营，你追求的结果，这个客户做不了生意，他就

　　刚刚开始出租率59%，今年好象又好了，我的效率很高，整个租金的提升率260%，今年2008年和2007年比同比260%，我想在商业行业还是一个强项。我没有换人和一个人没有炒人和一个人，原来的团队，原来的模式整个提升就是绩效管理起到了作用，所以很多人认为，这个招商部的经理，很多的客户说我要请他当经理，但是客户的资源是有限的，为什么呢，他会枯竭的，他会干的，他会没有的，这个就衡量一个人他有没有这个方面的能力，他只是一个辅助参考的，当然有一个客户基础，容易操作的。

　　目前大多数的招商团队的模式是什么呢？各自为战，提成做不成我肯定不给我的弟兄，除非我们私下谈好了我们各分一班，提成会导致个人能力很强。我们的个人很厉害全部都买得非常好，那是包装，真正团队的推拉战术一点都没有，都是靠个人，个人厉害就好，个人不厉害什么都不行。

　　每一个团队的成员关系我的存在和我的生存，我的客户和项目能不能生存和我没有关系，不管你这个客户在我这里是生还是死，我只要把提成拿到了就可以了。所以我关注是我自己的生存，而不关注这个客户到底你招商你这个客户进来他能生存吗？他有钱赚吗？你的公司，你的项目能够生存吗？没有一个人不考虑这个问题，所以我的正佳广场我的成功比例大的客户不是我去找客户是他们来找我们的，现在七八个商户要排队进来，这个不是我引商，而是我选商。花多长时间呢？我就花了半年的时间的成本。

　　如果没有一个好的绩效模式只会导致每一个人重视自己的东西，每一个商业地产的运营核心的框架，整个招商在整个框架里面占1/4，而且1/4里面再划分只是1/8，从文字上看是1/8，但是我只占10%左右的工作量，整个招商在整个项目的推进只占了10%。招商在商业地产运营体系的位置是什么呢？招商不是一个独立的环节，为什么很多的商业地产的项目都会存在这样或者那样的问题呢？他们委托了一家所谓的公司去招商，招完了以后老是发挥不出来他应有的位置，他认为招商完了就没他什么事了？招商也不是一个阶段性的工作，既不是一个独立的工作环节，也不是一个阶段性的工作，招商是要有时间段的，完成了就完成了，招商是一个什么概念呢？招商是一个全过程，总体的项目开始决定了你的项目卖掉的那一刻，或者是你破产的那一刻。不管是生或是死，从你出生那一刻都要吃饭，只是吃不同的饭。招商也不是一个只职能性的环节，很多的公司职能部分建立起来了，招商有的叫市场部有的叫营销部，它的工作是职能性的，它的职能很简单，招商，把商铺租出去，把客户引进来。

　　招商不是一个职能部门，招商只是商业地产环节中的一个过程，这个过程无时不在的，招商更不是一个专业性的工作环节，我这个团队专业很高，什么人都容易招，最容易培养的就是招商团队，工程人员我很头疼，找一个好的保安主管就很难的，但是找一个招商的人员是很容易的，因为招商团队是万能金油，它不是一个我商业性很强的。其实招商工作微不足道，但是又难住了无数的大颚，很多的大老板一谈到招商就头痛，搞不定，招商无处不在，招商还有两个孪生兄弟，一个是规划，一个是运营，如果没有规划你招商了也不能生存，即便你有好的规划招商成功了如果没有好的运营，你追求的结果，这个客户做不了生意，他就

　　在这种模式里面根据不同的组织结构和不同的企业性质，在设计的时候要考虑的是什么呢？你要照顾个人还是照顾团队，通常中介公司和是照顾个人的，但是完全的商业地产运营商是照顾团队的，在海印运营里面没有提成这两个字的，但是海印的人均平均薪酬接近每月六千块，什么概念呢？连保安在内，到卫生工在内平均接近5900，总经理年薪可以上200万，最低的也是几十万，根据项目的大小，这样的系统可以有这样的绩效。我的印象中我的秘书都是4800，我的司机是7000多块，他的车是非常安全的，因为他非常精明，别的司机开车等老板的时候在这里开着空调听收音机，我的司机从来不干这个事，他每天都是把引擎关了在那里。他这样做是为什么呢？省油，为什么要省油呢？因为我的目标管理系统，省了油是我们的整个团队的，所以我们的奖金很高，到最后的绩效的年终的奖金很高，一个司机能够达到六七千块。

　　薪酬设计的时候要注意什么东西呢，我觉得要注意以下几个东西。

　　薪酬设计的时候首先要注意避免过于复杂，大家说了人力资源管理是很简单的，比如说麦当劳的就比较简单，不要过于复杂，另外一个也不要过于简单，怎么样过于简单呢？老板喜欢就是一个红包，这个我也不同意，这个不叫薪酬设计，这个叫个体户，所以过于简单也不行。还要避免因人设事，很多的民营企业和老板打江山回来的，这个人应该薪水很高吧，因人设事有两个例外，一个是企业最顶端的人，唐骏的薪酬也是因人设事的，还有另外一种人是最低端的人给你做饭的，他做得好不好很难是界定的，所以他的薪水是基本上固定的，所以在整个设计中要非常注意的。

　　要善用加权体系，每一个成员都是按照不同的能力来加权体系，不是看中你的某一个方面来看的，我们每一个人都是很普通的，我们用加权平均，把你的资力、能力、学历加权平均设计一个系统出来。海印集团它是我在1993年设计第一套海印集团的薪酬体系是三个级别，到了五年以后，1998年的时候我重新设计了一个新的系统，

　　还要善用时间概念，在一个薪酬设计里面这个人到公司服务的年限来进行薪酬的设计，什么年限进来，如果他进来五年和一年的人是不一样的，但是有不同的概念叫做增值概念，一个硕士毕业生进来这个企业他拿的等级刚好是一个一个高中毕业生进来六到七年的等级。你用了六年读书，你付出了这个时间成本，他用了六年在这个企业干他也付出了成本，这个成本是对等的，光有时间概念没有增值概念也不行的，正因为时间概念让这个增值概念发生了变化，只要这个硕士在一两年付出了努力，他的递升速度是非常快的。一个高中毕业生五年以后就不能晋升了，他唯一的渠道就是读书，如果你不读书你永远就是这个水平，你的等级，你的奖金就会受到这个影响。海印集团原来大专以上的比例是17.2%，现在大概接近了60%到70%，因为薪酬设计体系让他们把握增值的概念。

　　最后还要把握“三公”公开、公平、公正。公开不用说了，千万老板给一个信封给员工发工资，做企业是需要的，但是做企业不能做的。第二个公平，公平的概念是什么呢？我是这样理解的，我个人这么想，以前167现在157了，我的体力，我可能是勉强搬一个花盘，搬一个花盘是10块，如果换一位比较壮的可能会搬两个，他拿20块，我拿10块这个就是公平。但是如果我们两个人都拿20块他委屈，他就说我搬一个，如果大家都拿10块也委屈。所以公平是什么呢？公平就是决定的平等是认同，如果有的人就我在坐那里拿2000块心安理得，有的人是业务员到处跑，他也是2万，他们两个人相安无事，有一个衡量的标准。

　　所以在整个薪酬设计的时候要学会把握“三公”还有小学会双因子理论，如果把双因子理论学会了就便于学会好的薪酬体系，这个是一个台湾的老师教我的。双因子理论就是说两个因素，一个是保健因素，一激励因素，它没有人和的保健因素，但是我们必须要具备相当的保健因素再加上一定的激励因素，什么是保健因素，给一个总经理的名字就是保健因素，没有它也活得了，有了开心很多，定期搞一些福利，所以激励因素和保健因素这来个东西平衡好，会给你的设计一个非常好的结果。那么双因子理论的深入研讨不会这样的，当然双因子理论包含两个概念，主要是包含能力资源的核算。

　　怎么样去考量绩效管理呢？可以分为过程管理和目标管理，过程管理是实现目标的手段和措施，什么是措施呢？流程是过程管理的一部分，你要做好这个过程管理，你是用和人家吃饭还是去招商呢？这个管理要跟进的，做领导的要跟进的，这个就是一个手段，这个就是过程管理。目标管理就是衡量能和效率的关系，你要算，如果这个出租出去了你的投入和产出比就形成了。流程不代表过程，流程是过程的一部分，指标是目标的一部分，绩效看作业的理论方法，绩效有四个方面。要看他的解决方案到底合不合理，不同的客户有不同的解决方案，绩效要看你的作业的方案是什么样的，也要看反映成绩的结果，更要看笑容的高低，老是谈来谈去，就算你算出来的效率很高，但是你达不到目标了。

　　绩效管理因素的配比因素是什么呢？我认为第一个要有硬指标的原因，除了经济指标还有其他的指标，包括我们的总结程度，你的工作的流程，这些都是硬指标，还有软指标，团队的建设，有团队个人的建设和能力，你的个人能力强不强有一个因素在里面，还有一个团队的因素，你的整个团队建设者是怎么样对于你的团队的考核有关系。要注意整个团队里面不要出现长板或者是短板，还也专业的因素，就是说你这个人的特质，这样专业技能的因素是绩效的共同的方面。这个团队都具备的因素能谈是一个功能的因素，我评定这个团队的绩效的时候个人的因素我可以给多少，10块钱或者是20块，共同的因素会给多少钱，时间的因素，这个时间段做这个事情，做成了是什么呢？如果还没有拿到这个时间你做这个事情你又会怎么样呢？还有地域的因素，不推的地域会有不同的标准。还有行业的因素，卖沙河粉的商场和卖白粉的商场绩效管理也不一样。

　　所以在因素配比里面要构成100分，有多少是硬指标，大概的比喻是这样的，硬性指标占的是40%，100分里面占了40%，软性指标我们占了60%，其中软性指标里面30%是个人的专业的因素，60%是团队的因素。

　　最后强调几点薪酬管理和绩效管理没有一个种放之四海皆准的单一度衡量。没有一种人和的薪酬设计和绩效管理是可以放在四海之间的，本身薪酬设计和绩效管理会跟着你的项目的发展不同的时间进行完善。我们以前在海印经过了两次大的更迭，整个系统和体系换掉了。好的薪酬设计可以降人工成本，很多不是老板给多了给员工，而是员工拿多了业绩回来，其实薪酬可以用优质优价，一个人干三个人的事情出两个人的薪水，我就比你出三个人的薪水强，我的成本也降了1/3。我一个人给你3个人的事情我给你一倍的工资也可以，现在海印股份的秘书他就这样说，他一个人干三个人的事，我们一般的经理都接两个职位。好的薪酬设计可以降低人工成本，好的极小管理可以提升活力能力，这个是一个变动的关系，今天我就粗略地讲这么多，谢谢大家。

　　主持人：非常感谢邓先生个我们带来精彩的发言，现在我们休息5分钟，接下来我们会请到易居中国 克而瑞信息技术有限公司华南区域中心总经理黄柏翔先生为我们带来商业地产定位及功能规划决策要点。

　　还要善用时间概念，在一个薪酬设计里面这个人到公司服务的年限来进行薪酬的设计，什么年限进来，如果他进来五年和一年的人是不一样的，但是有不同的概念叫做增值概念，一个硕士毕业生进来这个企业他拿的等级刚好是一个一个高中毕业生进来六到七年的等级。你用了六年读书，你付出了这个时间成本，他用了六年在这个企业干他也付出了成本，这个成本是对等的，光有时间概念没有增值概念也不行的，正因为时间概念让这个增值概念发生了变化，只要这个硕士在一两年付出了努力，他的递升速度是非常快的。一个高中毕业生五年以后就不能晋升了，他唯一的渠道就是读书，如果你不读书你永远就是这个水平，你的等级，你的奖金就会受到这个影响。海印集团原来大专以上的比例是17.2%，现在大概接近了60%到70%，因为薪酬设计体系让他们把握增值的概念。

　　最后还要把握“三公”公开、公平、公正。公开不用说了，千万老板给一个信封给员工发工资，做企业是需要的，但是做企业不能做的。第二个公平，公平的概念是什么呢？我是这样理解的，我个人这么想，以前167现在157了，我的体力，我可能是勉强搬一个花盘，搬一个花盘是10块，如果换一位比较壮的可能会搬两个，他拿20块，我拿10块这个就是公平。但是如果我们两个人都拿20块他委屈，他就说我搬一个，如果大家都拿10块也委屈。所以公平是什么呢？公平就是决定的平等是认同，如果有的人就我在坐那里拿2000块心安理得，有的人是业务员到处跑，他也是2万，他们两个人相安无事，有一个衡量的标准。

　　所以在整个薪酬设计的时候要学会把握“三公”还有小学会双因子理论，如果把双因子理论学会了就便于学会好的薪酬体系，这个是一个台湾的老师教我的。双因子理论就是说两个因素，一个是保健因素，一激励因素，它没有人和的保健因素，但是我们必须要具备相当的保健因素再加上一定的激励因素，什么是保健因素，给一个总经理的名字就是保健因素，没有它也活得了，有了开心很多，定期搞一些福利，所以激励因素和保健因素这来个东西平衡好，会给你的设计一个非常好的结果。那么双因子理论的深入研讨不会这样的，当然双因子理论包含两个概念，主要是包含能力资源的核算。

　　怎么样去考量绩效管理呢？可以分为过程管理和目标管理，过程管理是实现目标的手段和措施，什么是措施呢？流程是过程管理的一部分，你要做好这个过程管理，你是用和人家吃饭还是去招商呢？这个管理要跟进的，做领导的要跟进的，这个就是一个手段，这个就是过程管理。目标管理就是衡量能和效率的关系，你要算，如果这个出租出去了你的投入和产出比就形成了。流程不代表过程，流程是过程的一部分，指标是目标的一部分，绩效看作业的理论方法，绩效有四个方面。要看他的解决方案到底合不合理，不同的客户有不同的解决方案，绩效要看你的作业的方案是什么样的，也要看反映成绩的结果，更要看笑容的高低，老是谈来谈去，就算你算出来的效率很高，但是你达不到目标了。

　　绩效管理因素的配比因素是什么呢？我认为第一个要有硬指标的原因，除了经济指标还有其他的指标，包括我们的总结程度，你的工作的流程，这些都是硬指标，还有软指标，团队的建设，有团队个人的建设和能力，你的个人能力强不强有一个因素在里面，还有一个团队的因素，你的整个团队建设者是怎么样对于你的团队的考核有关系。要注意整个团队里面不要出现长板或者是短板，还也专业的因素，就是说你这个人的特质，这样专业技能的因素是绩效的共同的方面。这个团队都具备的因素能谈是一个功能的因素，我评定这个团队的绩效的时候个人的因素我可以给多少，10块钱或者是20块，共同的因素会给多少钱，时间的因素，这个时间段做这个事情，做成了是什么呢？如果还没有拿到这个时间你做这个事情你又会怎么样呢？还有地域的因素，不推的地域会有不同的标准。还有行业的因素，卖沙河粉的商场和卖白粉的商场绩效管理也不一样。

　　所以在因素配比里面要构成100分，有多少是硬指标，大概的比喻是这样的，硬性指标占的是40%，100分里面占了40%，软性指标我们占了60%，其中软性指标里面30%是个人的专业的因素，60%是团队的因素。

　　最后强调几点薪酬管理和绩效管理没有一个种放之四海皆准的单一度衡量。没有一种人和的薪酬设计和绩效管理是可以放在四海之间的，本身薪酬设计和绩效管理会跟着你的项目的发展不同的时间进行完善。我们以前在海印经过了两次大的更迭，整个系统和体系换掉了。好的薪酬设计可以降人工成本，很多不是老板给多了给员工，而是员工拿多了业绩回来，其实薪酬可以用优质优价，一个人干三个人的事情出两个人的薪水，我就比你出三个人的薪水强，我的成本也降了1/3。我一个人给你3个人的事情我给你一倍的工资也可以，现在海印股份的秘书他就这样说，他一个人干三个人的事，我们一般的经理都接两个职位。好的薪酬设计可以降低人工成本，好的极小管理可以提升活力能力，这个是一个变动的关系，今天我就粗略地讲这么多，谢谢大家。