黄亮生：商业地产项目全程操盘实战

新加坡超群管理顾问有限公司创始人黄亮生

　　黄亮生：大家好，我就我在东南亚做的顾问和一些开发商合作的总结一下，总结的过程中我也用案例来解释非常好的流程和需要来操作，在每一个步骤。我们公司是一个开发顾问，我做开发商做了十几年，我做开发顾问同时做投资顾问和管理。我是从八几年就做集合体，八几年我比较容幸做了3000个停车位，做了三个五星级酒店现在20年了，以前是从100亿做了300亿。中国做商业地产的开发商真正做长期的不多，但是我看到前景很大，很多人开始做商业地产，这个是一个好事，中国的购物中心，产业中心总结了一到三线城市有400家做商业中心。美国有4万个从迷你购物中心到旅游购物中心，我们有4000个是可以看到的，美国有4000多个，沃尔玛有200个。

　　这个中国是从这个项目开始，是一个和文化局合作，开始做物业的时候我去看了，我和老板说这里 全部都错了，这个项目做得也非常好，在武汉做得非常好，在四楼有100多块一平米的租金，一楼也有100多，中国第一个电影院从这里开始，中国第一个

美食城也从这里开始。中国大概有30到 40个城市，有500多万平方米的商业中心。一个美国公司到了中国几年就开了5个购物中心，还有很多的二线公司的连锁，这种城市很快在中国开发50个购物中心，在欧美里面也做了50个工程。秘诀在哪里呢？今天我总结了很重要的一个，我们中国在欧洲做性的，很多的思路我们不清楚。

　　我今天要讲的从开发到策划到 经营管理，开发的四个阶段的要点，第一个是好的购物中心要注意的八个要点是什么呢不止是制订，不止是规则。第三个是四大战略，这四大战略是为什么国际商很多的基金很喜欢收购购物公司呢？因为它的盈利是最好的。第一个阶段就是战略的阶段，就是在考虑你的资金是多少，你什么要做 商业地产，你要做什么样的商业地产，为什么要选择二线城不选择一线城市，这个是你的战略，包括地怎么样整合你的战略伙伴。 做了滨海广场以后我做了公司，一个物业的广场我做了30个，10个国家，培养了十几个 总裁，我们的战略就是去找一个开发商和我们一起做，找一些和我们相符的集团一起做。 第二个在整个设计里面筹备时间保证你筹备的其他的一些资源，策划团队包括专业团队，设计团队等等，第三个就是实施准备开业，第四就是运营。

　　我先把第二个阶段介绍一下，因为重点在这里面比较大，很多你所看到的中国的商业，其实它的回报率是非常好的，因为它的位置大部分的都是非常好的位置，很多规划了才知道里面出现了很多的问题，我在新加坡第一个商场以后，最后我觉得我还有很多年需要学习，因为我发觉我进入这个市场的和我是分级的。商场出现 非常大的一个问题，我们每一个店面的格局是按照美国来做的，所以要拆掉要花100万人民币。所以最大的教训开始了，还有很多很多的，为什么呢？它缺少了一个设计概念书，就是说你这个步骤是做中档、高档的，你每一个业态的承包，主力店怎么摆放，你的空间多大，你的舞台有什么设施。我们新加坡也是70年代找一个世界最好的设计师怎么画，很多问题他没有考虑。很多市场化的东西他没有考虑到，你三个五星级酒店应该做到我新加坡最好的品牌的。

　　正大1959年我和他第一任的总经理见面，因为通过我的一个朋友我认识他，他在泰国做了六个购物中心非常成功，来了上海，他说你来和我做，我在中国做你来管理，他说我要做超国际店，我说在中国不可能做的，他说有啊，上海有1500万人口。那个时候写字楼还在盖，没有这个市场，同时也要节能，我还说了一句话，我今天说的不是为了批评某些人，为了学习，我和你分享的东西，我分析了100多个项目的。正大就是因为他做的时候就交给他去规划，外面和正佳是一模一样。如果零售商把你的商标，你的产品，起码在玻璃墙里面看到正佳是什么样，这个是一个老的概念。六十年代，七十年代在美国是这样的，我们七十年代在八十年代在新加坡也是这样的。

　　所以第一个是设计团队，我们要做什么样的产品，比如说你去一个设计院，你要做商业地产有欧洲的设计师帮你做，包括你的顾问团队，第三就是你的设计发展，设计发展是什么概念呢？细节化，管理，品牌、花车，不懂活动的摆放，电、水、灯光、背景音乐，你需要非常严格地去审核这个步骤。为什么这样做呢？我有两三个五星级酒店的老板，做购物中心比做酒店更难，酒店是我选的，服务员的服装都是我选的，我现在要对付500个小老板，五六个主力店，你还要管他，管什么呢？这个你的工作，就是购物中心管理的工作。

　　还有一个就是整个开业前的筹备和培训，中国未来有几千个培训中心，职业经理和专业的部门经理，第三个就是我刚刚说的整个营销队伍的建筑的。第四个就是运营，运营后了还要考虑五年、十年重新改造，我回去 第一个就是你做这个商业地产你的目的是什么，你的项目的要求是什么。有一些开发商可以选择不做商业地产，虽然政府可以让你做，你可以把商业地产卖给另外一个做商业地产的开发商。或者你觉得我未来要30%是住宅的现金流，或者说我要做五个十个做到上市的持有物业，或者是我想和连锁和其他的集团做50个。所以你的目的要很清楚，或者是我不想做，我就全部交给一个做工程的，你要什么标准的我把你盖好就可以了利润10%。

　　第一个步骤是你想做什么样的购物中心，中国的设计购物中心是比较少的，因为很多的原因，中国的城市发展是以城市中心为主的，发展到其他的镇里面去，然后我们有一些开发商说我想做的是社区购物中心，因为社区的土地比较便宜，社区比较稳定，只要有很好的交通，没有其他的业务这个是唯一方便的。

　　第二个就是你在做的时候，在方案出来的时候，在还没有打基础的时候你必须要考虑到这个项目的回报率是多少，不要等到你盖了你才去考虑，你不要把最好的位置让给主力店的时候签了之后你再去买基金，我这个项目平均1平方米达到80块钱，我的毛利多少，我的主力店租金多少，你在方案的时候要把这个项目的财务做好。这个是最重要的一个结点，我做的购物中心在东南亚是第一批做到项目基金的，投标、经营、招商管理八年把全部的钱拿回来。第十年15亿人民币全部都拿回来，我的土地成本有了，我的建筑成本有了，但是我的业态，我的商机把握得非常好，到现在为止也是新加坡地区最好的。

　　还有一个战略上的考虑，就是什么样的购物中心你要考虑他的地点，要经过严格的市场的调研和分析、定位等等去把这个项目做好，这个步骤是目前比较缺的，可能你已经知道不同的数据，但是我说的不是真的宏观数据，我说的就是你在定位的时候你考虑到的一些因素，包括一些比较详细的要求，关键是你找到你的项目怎么样生存，在三五年如果你做一个四万平方米的你怎么生存。在上海我们做莱斯广场的时候有4万平方米的商店，不过上海有上万的白领，每一层都是做了背景的。

　　正大1959年我和他第一任的总经理见面，因为通过我的一个朋友我认识他，他在泰国做了六个购物中心非常成功，来了上海，他说你来和我做，我在中国做你来管理，他说我要做超国际店，我说在中国不可能做的，他说有啊，上海有1500万人口。那个时候写字楼还在盖，没有这个市场，同时也要节能，我还说了一句话，我今天说的不是为了批评某些人，为了学习，我和你分享的东西，我分析了100多个项目的。正大就是因为他做的时候就交给他去规划，外面和正佳是一模一样。如果零售商把你的商标，你的产品，起码在玻璃墙里面看到正佳是什么样，这个是一个老的概念。六十年代，七十年代在美国是这样的，我们七十年代在八十年代在新加坡也是这样的。

　　所以第一个是设计团队，我们要做什么样的产品，比如说你去一个设计院，你要做商业地产有欧洲的设计师帮你做，包括你的顾问团队，第三就是你的设计发展，设计发展是什么概念呢？细节化，管理，品牌、花车，不懂活动的摆放，电、水、灯光、背景音乐，你需要非常严格地去审核这个步骤。为什么这样做呢？我有两三个五星级酒店的老板，做购物中心比做酒店更难，酒店是我选的，服务员的服装都是我选的，我现在要对付500个小老板，五六个主力店，你还要管他，管什么呢？这个你的工作，就是购物中心管理的工作。

　　还有一个就是整个开业前的筹备和培训，中国未来有几千个培训中心，职业经理和专业的部门经理，第三个就是我刚刚说的整个营销队伍的建筑的。第四个就是运营，运营后了还要考虑五年、十年重新改造，我回去 第一个就是你做这个商业地产你的目的是什么，你的项目的要求是什么。有一些开发商可以选择不做商业地产，虽然政府可以让你做，你可以把商业地产卖给另外一个做商业地产的开发商。或者你觉得我未来要30%是住宅的现金流，或者说我要做五个十个做到上市的持有物业，或者是我想和连锁和其他的集团做50个。所以你的目的要很清楚，或者是我不想做，我就全部交给一个做工程的，你要什么标准的我把你盖好就可以了利润10%。

　　第一个步骤是你想做什么样的购物中心，中国的设计购物中心是比较少的，因为很多的原因，中国的城市发展是以城市中心为主的，发展到其他的镇里面去，然后我们有一些开发商说我想做的是社区购物中心，因为社区的土地比较便宜，社区比较稳定，只要有很好的交通，没有其他的业务这个是唯一方便的。

　　第二个就是你在做的时候，在方案出来的时候，在还没有打基础的时候你必须要考虑到这个项目的回报率是多少，不要等到你盖了你才去考虑，你不要把最好的位置让给主力店的时候签了之后你再去买基金，我这个项目平均1平方米达到80块钱，我的毛利多少，我的主力店租金多少，你在方案的时候要把这个项目的财务做好。这个是最重要的一个结点，我做的购物中心在东南亚是第一批做到项目基金的，投标、经营、招商管理八年把全部的钱拿回来。第十年15亿人民币全部都拿回来，我的土地成本有了，我的建筑成本有了，但是我的业态，我的商机把握得非常好，到现在为止也是新加坡地区最好的。

　　还有一个战略上的考虑，就是什么样的购物中心你要考虑他的地点，要经过严格的市场的调研和分析、定位等等去把这个项目做好，这个步骤是目前比较缺的，可能你已经知道不同的数据，但是我说的不是真的宏观数据，我说的就是你在定位的时候你考虑到的一些因素，包括一些比较详细的要求，关键是你找到你的项目怎么样生存，在三五年如果你做一个四万平方米的你怎么生存。在上海我们做莱斯广场的时候有4万平方米的商店，不过上海有上万的白领，每一层都是做了背景的。

　　还有一个你自己的资源有什么样的资源，然后你再考虑到整个战略上应该组合什么样的其他的资源来配合你公司的能力，这样的话一个大的框架，市场做完了，定位做完了，你可以开始做财务分析，然后考虑因为你的定位做完了，几个大的主力店，包括你的整个招商计划，招商计划做出来了再看一下到底我的回报期是多少年，还有一个很大的就是你的人流、车流和物流。第三个阶段就是招商和营销工作，还有工程建筑我谈了很多了，因为时间的关系，我就集中在招商的主力店方面，其实主力店有多种，不一定做购物中心就是超市。其实现在的购物中心没有把市场研究透。我在天津做一个购物广场的时候，我们建议不要做主力店，1998年主力店是很难做的，我们在天津第一个做运动100，当然是针对市场研究了休闲装不是做运动人穿的，每一个人都穿，所以市场非常大，看到北京也没有美食广场，然后我就找了他的老板，现在开了30家了，你知道他怎么做呢？在北京开了20几家，每一次看到市场怎么流通。

　　第三个是做综合性百货，专门做年轻人服装，那我的租金是30块还是40块呢？我的财务可行性可以了，董事会可以批了，那么这个东西不是虚的，针对市场严格的了解，如果你做一个40万平方米的，或者是30万平方米的，一定会有很多的新的休闲娱乐在中国没有了，你不止要做调演，你要把未来的消费者，你要问他们，我们里面买了七八个新的休闲娱乐概念，你首选会选择多少呢？你会花多少钱，你会派谁来呢？你要针对消费者去了解，他们要什么。

　　在越南我做第一个综合体的项目，在国内1997年，我们的租金收入是8000美金一个月，因为看好了以后建得很落后，为什么租金800美金一个月呢？因为很多人在越南很难找到一个家。天津商业广场我们做了一个奥林匹克大厦，现在同质化没有人去研究这个市场，就靠你的现有的零售商，或者是你没有到国外或者是和其他的机构联盟或者是合作，然后我们那个时候没有超市，我就找一个便利店，我说一个大的超市才可，他回去每年就派人来学习，现在是越南最大的超市。你培养客户，培养有眼光的商家出来，这个是一个方法。

　　包括刚刚说的赌场也是一个主力店，展览厅也是一个主力店，这些带动人流的摆放不是他们选的，是你的业主和你的经营商策划出来的，他们要放到哪里，你看万达做的前九个项目，虽然万达有它的成功，但是没有最大化地利用他的最大面积，他的每一个主力店LG都是独立工程，百事做成功和沃尔玛无关，因为他没有做到一个交叉的消费者。所以交叉购物成功有它的成功，几分呢？你自己看。

　　还有就是你如果给主力店占了超过60%，你整个购物中心的形象和它的定位是在一个主力店的思路和他的个性的。所以主力店和精品店和小商铺的比例是非常关键的。还有就是在规划的时候，这些店铺的要求都要考虑他的面积要多宽，城高等等。招商计划，如果你开始招商，这些条件必须符合，没有这种条件符合，商家见到你的时候不是专业的，不是租金的问题，很多的商家不是先考虑租金，先考虑你现在做家庭式的购物中心，你中低档或者是中高档也好你做这个产品，你的产品 做出来了没有呢？里面店铺的摆放，我左边是什么，右边是什么，我怎么样上下货。你们的档次的材料是什么材料的，这些具体了你才和他们谈，没有这些基础的数据你不用谈。包括你整个招商的资金的预算你自己要知道，为什么呢？百货我要8000，你给我3000不行，如果我有3000，我会给你什么补贴呢？所以在这个阶段你必须要弄清楚你怎么样赚钱。这个例子是经常看到的，超市、主力店都在二、三楼。

　　就像我们经常开玩笑，铁饼二三楼，中间是一个铁饼，主力店占的是二三楼。还有一个案例在成都有一个主力店，对于整个商铺的互动是没有意义的，它的主力店和商场是无关的，虽然让了一个超市这么大的面积，要不然你做队了，但是他占的面积太大，60%，我有两个项目，这个老板做的大住宅非常好的项目，但是它的主力店占了70%的面积，20年的租金没有办法你的价钱就这么低，虽然是黄金地点也没有办法。

　　以前70年代的百货就是用楼梯的，现在的人们已经习惯了在购物中心里面的便利性重要，所以交通很重要，一个手扶梯离电梯都是很科学的，摆放很重要，摆放在哪里很重要，包括它的速度，香港有一个时代广场的12层做得不错，它的电梯是非常快的。台湾的京华城是12楼我从12楼去到6楼已经没有力气了，所以太高的购物中心其实是从一个财务预算上，从我们的研究盈利不是太好的，你可以考虑上面可以做酒店，市场做 写字类 一层一层地卖，拿出来的收入更好，为什么要做到30万、40万的购物中心呢？奥德利是10年的规划，20年的规划都有，他都买了一大块地分期20年，但是成本低，地下的成本高。

　　运营的时候有必要考虑的就是你的债务和你的投资到底是多少，很多的项目它的债务占了70%，80%，很多的资金流都为了还债务了。这个是我做过40个商业地产，这个是具体的一些数据，酒店的毛利开始，从15%可以做到30%。国际公寓可以从30%做到60%，购物中心可以从40%做到80%这个是具体的毛利，不包含税和你的所得税更等。

　　这个是刚刚我介绍的第一个项目，我两年半把这个项目全部都租完了，现在也经营了十几年，我看好是周围没有购物中心，市中心太多购物中心了。在上海每一个购物中心都成功了原因在哪里呢？他的每一个定位非常好，每一个人来的有不同的目的，进来的是不同的产品，它定位地非常地准确。

　　下一个阶段我想介绍为什么有一些购物中心它的盈利比别人的购物中心好，为什么有一些它要开业后了还要花几千万，上亿的资金呢？你们都看过上海的正大，好象是2001年开业的，用了5年的调整，花了几亿的钱，最后2007年才找到它的灵魂，为什么呢？其实这么大规模的购物中心是综合体是家庭式的购物中心不会错的。更好浦东有几百万人口进驻了，自然地就活起来了。

　　这个是从设计的时候，你要找对你的设计的目的是什么，首先就是投资商的回报期，第二个就是怎么样提高商家的营业额，说起来是这样的，但是做起来就要把我刚刚说的怎么样摆放，怎么样达到可以带动很多的人流，摆放你的电梯、货梯等等，你的空间设计，最后达到你的消费者的便利。第二个就是可操性，你考虑到你这个项目招商的时候会不会遇到问题，一般情况下好的管理者，会把最弱的地方先招出去，最德怀位置，不好的位置给主力店，基本上前几年已经解决问题了，因为你最弱的问题已经出租了，但是要有非常好的方案来说服主力店，这个是购物中心，但是我给你带来的主力店也是几万人口，主力店可能会带来一万五一天的超市，百货可能是七八千的人口，我带来给你的五千万的人口的消费，我还有很多的营销活动的，不同结论的营销活动，我会花钱在做营销活动，你不是被动地和他谈的。

　　这个是一个 例子在青岛的购物中心，有一个15万平方米的，刚好在奥运基地的，这个项目也实现一个问题，他达到的是10多亿，最高的时候是达到这个问题，规划的时候他想套线路买商铺。他一个好处就是他的香港路奥林匹克达到，因为它的土地成本很高，我们也用主力店的方式去解决它的租金错位，因为现在已经租了60%了。

　　还有一定就是刚刚说了主力店的功能设计是什么，里面的功能设计就是里面的规划布局，这个规划布局错了要改什么呢？如果你有机会到恒隆，2001年开业的时候有一部分也是恶性循环的，用5年的时间来调整，所以这个规划布局出现问题是非常正常的。

　　还有一点就是说你在设计的时候以后的运营成本你要控制，尤其是使用节能方便的，我3天前在一个东北购物中心的一个年会，哪里有一个开发商做45万平方米的，我一个灯坏了，一个工程部来还一个灯，你有没有考虑到你的服务质量怎么样呢？唯一一个是用科技来解决你的服务，开始我做了设计概要，到底谁来做这个设计概要，首先是业主和他的顾问两个，为什么是业主呢？因为业主花钱，你要让他知道为什么要这么做，青岛那个项目有很多个挑战，交通挑战，成本挑战，11亿的基地成本，还有建筑成本，因为他靠海，所以他的建筑成本。在做这个项目的时候开发商很理性，因为这样我们要找三个世界知名的设计师，让他们做出来看哪一个好，对于他们说花设计费是小钱。

　　这个设计概要给设计团队有几个大的方向，第一个是可操性，第二个是功能性，你要审核一个好的购物中心你要从这几个方面去考虑，如果这几个方面没有考虑到就不行，很多的概念可操性没有是虚的，功能考虑到第一期的业绩没有做好，五年后，七年后我怎么赚钱呢。

　　还有谁参与呢？开发商我们有一些财务预算的团队和开发一起，然后把业主的目的和他的回报期等等做一个文件出来，这里面除了业主的期望，他晚期、中期、长期的目的，是不是要卖给基金，还是没有盖好也要卖呢？因为越好的投资商是经营过了很多的顾问公司了，你也不懂的。 你的市场的分析的结论是什么样的，第一商圈，第二商圈是什么样的客户，从5公里到这里用什么样的工具，是大巴还是什么，有一些东西要符合你的实际，有一些综合体的功能，比如说里面还有一些工业住宅、它的摆放很重要，因为你要做高档的国际公寓，你靠近在街边也不行，他主张是比较静的。

　　最后是除了商家的组合，加上他有这个文件了，主力店多大，空间多大他就开始做这个事情，方案是一出来的时候就很明显地表现这个设计师有没有水平。有一些东西不是我们商业顾问管理公司可以解决的，有一些是真正的靠商务中心做的。第一个很大的错误就是在这四个阶段里面，从概念设计到我们后面的投标等等，你都要经过严格的把设计审核出来，你不能不说到细节，插点头放在那里，以后有汽车展览，车怎么进来的怎么出去，花车怎么放，怎么把花车带到地下室去，这个都是你们要考虑的，都可以的，但是是成本的问题。

　　选择你的顾问团队，从调研的做到营销的，公关的、招商的这个团队非常重要，和他们做的其他相比没有什么复杂的。合适的时候每一个阶段找专业的人员审批还要考虑基建节能方面的回报率回报期等等。还有一个时间的控制，你延迟开业一年两年，你的回报期就加了两年，你重新规划，就想我刚刚说的武汉的项目增加了8%的成本，换出来的是它的回报率。

　　原来的设计就是这样的，一个大贸用百货的设计，然后弄了一个像百货的地方，你怎样用购物中心，你要找专业的人来做购物中心，这个是很正常的，在中国先做塔楼，下面再做市场。如果一个项目在规划的时候考虑到后面到底怎么样布置，主力店放在那里，地面怎么规划，这个项目价值可以提高，项目的租金收入也会提高很多，我们在这个上面做的时候，我们带来的价值是什么意义呢？ 取决于他的成本和收入，我和开发商说我可以不收你的基础费。

　　八个要点，我刚刚说了上海广场最好的位置不成功，原因在哪里呢？除了位置还有定位，商业规划，你的财务可行性可以考虑，功能性，最后两个就是成功的消费者，成功的商家，还有消费者的满意度，这两个是非常重要的，它是给我们租金，也是给我们最高回报率的。这个是什么趋势呢？等于你在规划的时候要考虑他们的要求，现在的购物中心包括很多地方的购物中心，他在室内里面没有太大地考虑到消费者的要求。你说消费者的满意度说起来容易，但是你要用100个方法表现出来，你要家庭式的购物中心，你要把软件、硬件表现出来，目前有4000个购物中心这么做，空间在硬件、软件、管理方面还是这么做。

　　从中国从一线到三线城市，虽然有金融风暴，我们有非常大的信息对于购物中心的流失和我们未来的前景，我们也希望这里面有合适的开发商可以合作，不一定说你一定要什么样的。有各种方式的，第一个是招商可以一起来做做合资伙伴，或者有一些开发商可以出地，基金可以出钱，或者有一些综合体的，或者是做了一般地，也可以收购过来做。我们做了连锁的购物中心了，原因在这里，凯德在6年里面做了30个购物中心，未来还有几个大的国外的开发商已经到了中心，竞争会越来越激烈，以后的管理费用也会有办法控制得很好，每天的购物中心的人流要控制每天这里能够把你的目标客群带过来，目前的购物中心的管理，你看到中国有4000个购物中心，你看外国、日本、美国它的经营管理是外包过去的，你无论是管理商还是开发商需要一个专业管理的模式，因为股东可以淘汰你的，你不是开发商你要有自然管理的模式，你要有好的团队，好的业绩来。开发商做了两个三个购物中心，和团体，50个30个购物中心来对比是很难做的，虽然目前还可以，到了5年、10年后就变了。

　　我刚刚解释了很多国内的开发商说，我在这第三点和你说原因在哪里，我们做连锁的国际公寓我开了25家，我有专业的省级团队，它有经验，但是不是全面的经验，可能财务好，或者是一些能力，或者是管理能力，但是它可能在营销方面可能有很多年的经验，审计可能在管理公司的角度位总经理服务，然后又专业的人帮这个总经理，很快地一年里面交出来，专家来帮这个总经理，审计团可以把很快地把你的业绩，服务中心， 项目水平，运营水平提高。你看到三年、四年的培育期，因为这个行业，这个制度还不成熟，在里面发展的过程还是在一个很粗糙的阶段，还没有到一个成熟的阶段。

　　还有一个说如果你想找一些新的品牌，你不能在国内里面等，最近我们在澳门做了一个国际招商会，是一个品牌的，虽然有金融风暴他还是想来中国，因为全世界最大的市场在中国。从就业方面他也来这里，毕业也来这里，因为市场还是中国最大。包括如果你是做连锁的，你从开始的时候你要考虑你的品牌，做这个品牌如果有一个连锁的话可能有一批的高手来连锁，或者是继续发展，或者是和人家合作，借用别人的力量。

　　最后就讲了四个大方面的思路，这个基本上是总结前面说了，如果用思路来讲的话开始的时候以终为始，然后整合资源，然后成本策划，第四就是你的品牌的错位。从开始的时候你要考虑你的资金机制是什么，要不然我说出来了，商业何时来，给我10%的利润就可以了，你要盖什么我就按照你的标准去盖，或者我个人要合作，或者是二线的购物中心，你觉得你需要养一批人做自己的商业，这个也是一个思路，但是开始要有一个很清楚的，第二就是折合资源，你有自己的资源，你有开发的能力，外商缺的就是这两个，那你配合他们的时候你自己有优势，你没有管理经验，你有专业经验，你去配合专业团队来帮你。借用别人的经验，那你就做得很快。

　　这个是一个整合基金开发能力和管理能力，这三个放在一起你不怕别的开发商比你大比你强，但是为什么说你可以做大可以做快，实际上我可以做30个，不同的时间，35个城市没有做，靠什么呢？整合本地的资源部门去做的，这个是我和你分享最重要的一个因素，这些都是你要考虑你的竞争对手，不管是本地的，万达也好，西门，摩根士丹利等等，要和他对比，你要考虑你三、五年的思路是怎么样的，然后你再整合其他的资源。

　　第三就是现在我们的公司对于我们来说是巨头的，建筑成本更便宜，这两个如果你在一个非常良好的团队上能够控制的话，你的回报率是未来中国很快的商业地产。你要用什么概念呢？金融风暴差不多也火了，为什么我们要非常关注好的战略伙伴来做，还有一点因为时间的关系没有办法，因为这个课程要用三五天来做可称，包括停车位，2000个停车位，多少个进出口，有2000个车在里面，人家跑不出去，里面可以堵车20分钟，30分钟很正常。包括你的品牌，我为什么要和你说专业的水平很重要呢？我们在做中国操作一个项目，经常开发商有一个代表，他可能有设计师，可能有做景观设计的，室内设计的，但是其他的专业人没有，后面的招商经理过很多年的，要和设计团队要配合，你要养这个专业人，为什么很多大的国际的品牌要用一线的人，这样的话会把定位规划布局做得非常好，包括新的品牌来的时候会在规划的时候考虑到。包括后面的审计团队等等。

　　还有最后一点就是你的品牌的优势在哪里，这个品牌我开始说了，你购物中心和酒店是不同的，要靠他的主力做品牌，它的整个意见是一致性的，购物中心其实你去整合，比如说你是一个家庭适的购物中心，里面有几个大品牌，连锁一起去发展，你的管理公司是你的，你的基金也是你的，这里边是你的产品的表现，消费者的体验在这里，然后你的商家，这三个主要在一起。 经营管理，因为时间的关系没有办法每一个部分做经营管理，但是经营管理的目的就是要达到原来你做设计的财务的工作有没有达到，第一个是钱，第二个是服务，第三个是经营管理水平。财务方面包括你的毛利、运营收益等等，包括不断地培训调整你的业态，为什么购物中心比其他的商业地产的盈利高呢？因为两三年都有新的CEI到期，这个就靠你怎么样去分析机会达到你的最高的毛利。

　　这一张我就从1996年就用这一张你要达到三点，消费者、商家和你的开发商，管理公司在中间要达到的平衡点，去年的北京租金上得很快，有一些很大的项目管得非常大，最高的租金进来他不管，这个事情在东南亚也发生过，很快地新的项目上来很多的商家马上就上来。除非你再做第二个，你开什么他就给你提什么，招商越来越难，这个是你在购物中心要做的，如果你是一个开发商，你要把这三个假设都要考虑到他们共赢的制度。

　　我们总结一下，我希望本地的开发商虽然金融风暴有危机，但是从我们做了沟通也是十几年了我们还是看好这个前景，包括相关的基金在中国，包括有一些可以做了一半了也可以一起来合作，或者有一些可以先卖一部分股份，然后转到新货的时候一起来赚钱，在资本运作里面赚钱。第四个就比较全面了，就是整合基金开发和管理。

　　谢谢大家，我想留一点时间你们发一个问题，有什么想法呢？

　　嘉宾：在珠海几大区域有一个商业项目，现在主要是一个百货，如果有一个公园附近开发一个大型的商业项目，定位的对象应该是什么情况呢？

　　黄亮生：这个很正常的，有竞争对手，有的时候是很痛苦的主席你看还是以后也是一个综合体的商场开始了，最后有数码，最后有其他的，有的时候这些百货可以在一起的，整合起来是变成整个配件放在一起，如果是一个百货，要有一个其他的购物中心，你和他们有什么样的交叉，你这个商圈里面有什么样的空白点是不是娱乐，是不是休闲。最近有一个很大的60万平方米的批发市场，全部都是旧的。我说你6点关门了，都是空白点这些商人要吃饭，这些员工，经理没有一个地方购物，批发市场是很便利的，没有一个人偶尔周末偶尔可以去买一些东西，所以你要把市场细分，到底怎么样具备这样一个条件，有时间我们再了解。

　　嘉宾：刚刚说的承包城和解决负一楼的问题还有什么问题呢？

　　黄亮生：有一些人可能听过，1993年原来的综合体大概有 20几万到30万的商场，那个时候是中国最大的购物中心，它弄了6层，都是两层高的9米的，里面还做了一个海底世界，原来计划旅游购物的，海底世界在1993年已经非常好了，非常漂亮，里面做了30万在中国需要这样的公司，他也请了美国的设计师做了工作，但是它在操作的时候呢越来越热情，就把自己的观点，个人的观点加入在里面，其中有一个观点就是做一个中国的专业街，里面有30多家，全中国的街非常有文化的，我说这个是一个迷宫，钱是你的，你用两年花一下，最后迷宫全部都拆了，但是这些都是明智的，没有内容，太多间没有内容在里面，最多是你很漂亮开业的时候拍拍照就走了，最大的问题是里面的规划布局严重了。里面的主力店的摆放的规划布局是一个错误，整体的定位不清晰，下面的一楼和二楼是开始卖的。我说的不是不能卖，但是卖的时候没有考虑到以后的经营应该怎么做，然后在里面有很多的规划的中心，它的企业没有跟上，我划分这里是做餐饮的，他的基加没有跟上，你应该知道我说的是事实。

　　所以这些都是刚刚我讲的东西都是出现全国的，包括我还说一个很重要的，它这个结构很重要的，因为当时候是南方最大的综合体，盖的时候塔楼是在上面的，盖的时候结构的成本很大，然后他塔楼做起来，商场很大塔楼就没有成本，你的塔楼可以单独地做，不要和全部的基本成本放在基础里面。商场8年没有开业你的塔楼也要卖，没有问题了我们就感谢大家。