黄文杰：商业地产经营管理操作秘诀

楚睿商业有限公司董事长总经理黄文杰

　　黄文杰：周末下午的四点，我想大家平常和家人在一起了，今天在广东大厦这里还是高朋满坐，说明金融风暴之下我们的商业地产还是有吸引力的。其实商业地产也不是特别高科技的东西，我想更多的是我自己做了商业地产10多年的一些感受或者是心得和大家分享一下。

　　我想今天既然是讲操作方面的一些心得，比较简单，主要讲三个部分，第一个部分还是得简单讲一讲，我们商业地产我们要做得成功，我们其实有什么必要的要素，因为这个是一个前提，如果这个前提已经不成立的话，我觉得我们的所谓的精英们，也是回天乏术的，首先第一点我们觉得商业地产成功的首要前提是资金和人才。我们认为商业地产是富人的游戏，没钱的话大家不要来玩商业地产，这个钱可以是我们自己有的，也可以像我们黄总说的我们有很多的钱在后面提供我们，但是如果我们没有钱的话，或者是只有那么一点钱的话，我觉得我们还是得好好考虑一下。在5年前，我有一个很好的同学，他见我们做天河城，做中华广场做得这么好，他说我哥也给我两个多亿，你也可以帮帮我们在广州也搞一个购物中心，他说你知不知中华广场我要把它建设出来花的成本是多少呢？我觉得这个不是，你如果愿意做商业地产你要力量而为，我们协商沟通之后，我们最终也做了购物中心，就是在佛山的山水广场，一个中山大学的校友，拿着他的钱也做了一个这样的购物中心。

　　我们的商业地产需要的钱和其他的行当不一样，第一我们要的钱量比较大，第二我们占有的时间比较长的，不像其他的做贸易一样，做一个生意几天钱就做出来了，但是商业地产是一个比较长期的投资，既要给钱而且这个钱要用得久，如果你有富裕的钱放在这里，以后我做其他的生意还要用到这个钱不确定性的话还是不要做商业地产。

　　做这个行当，几乎每天都有不同企业，不同的老板都说要和我们打交道，很多人得说自己有钱，很多人说想做商业地产，个个都想，但是想要做出来其实要靠人，虽然我们说没有什么高深的秘诀，也不是高科技企业，毕竟我们的商业地产还有我们很多的内在的规律，如果我们一开始的时候只是一帮外行人去做这个商业物业出来以后其实会造成日后很多的后果，我们做商业地产除了一开始要钱，其实还要人去做规划和招商。

　　我们做商业经常说的一句话就是选址，商业地产要成功，第一是选址，第二是选址，第三还是选址，如果我们选址一旦错误就完蛋了，我的个人得决定是选址并不一定生死，只是决定了生存的一种方式。来找我们的地产商，往往是地已经存在了，我没得选了，我怎么选呢？还有一种甚至已经建得差不多了，这个都不存在选址的问题，所以我觉得这个存在一个问题就是只是决定了我们购物中心的一个生存的经营的方式，而不决定生死。我们可能也有另外一类的专家认为这个是生死存亡的问题，我们觉得这个是一个生存方式的问题。对于准备做商业地产的人来说呢？我觉得我们还是得说选址是非常重要的，你还要慎重，当然慎重的过程我们自己的心得就是多研究城市的规划，适度超前，又不能快速超前。

　　其实1993年我们在做天河城的时候，整个天河区对于广州也是一个新区，但是我们对于政府的规划以及路网的配制还有地铁等等，我们觉得这个地方是有一个这样的发展潜力的，当时整个天河区也是在1993年才有一个真正意义的 项目叫做广科隆(音)开业，也就是它开业的时候天河城奠基，这也是和政府一个规划的重要性，我们在选址的时候一定要和政府的各方面连接，我们的选址的成功率会更大。

　　更多是地已经有了，已经建造了，已经完工了，一般的情况下很多的专家看完了以后说你也别想了，但是我们的观点是什么呢？其实存在就是合理，合理就有价值，价值总会有合适的一个体现的方式，所以才存在了我们说的购物中心的多样性，我们在做天河城之后我们做中华广场的时候，当时做中华广场也没有说做很好的地位，天河城做的是第一个购物中心，有什么我们就往里面塞，出去看看人家叫主力店的概念，我们也不知道什么是主力店我们就往里面塞，1999年我们把天河城搞旺，做中华广场的时候我们叫复制，一群人就跟着我们去了，基本上我们一开始的时候很多的商铺都是复制的，事实上每一个购物中心都有一类选址地点的不同，有不同的特点，不同的交通，太多不同的因素，因此每一个购物中心都应该有它的个性，它的特点，因此既然是这样的话，我们觉得在不同的地理位置上的购物中心，只要他建造出来了，我想每一个建造购物中心的人我想都不是白痴都不是傻瓜，它肯定或多或少都经过研究，也有政府的规划部门，或多或少地参与了审批，既然有一些专业的人或多或少地把关，出来的东西总有它的方式，这个是我们的一个观点。

　　讲了前面几个要素之后，我觉得接下来我们对于商业地产的营运里面，我们觉得成功包括四个要素，非常重要的四个要素。第一个是理念，第二个是定位，第三个是规模和结构，第四个是功能的组合。我想前两个因素是一个掌握方向统领实施的关键的东西，而后面两个要素反而是一个执行层面的东西，所以我觉得我们的理念和定位在我们整个购物中心营运里面是一个非常关键的因素。理念和定位在一般人看来，往往是一个很抽象，很无形的东西，而结构规模或者是最终的商铺的功能组合是一个比较具体的东西，但是在我们看来，其实前面的抽象无形的东西更重要的，后面只是一个实施的具体结果。

　　那么我觉得，首先我想讲的是理念，其实我们很多的开发商觉得购物中心，或者是我们的商业地产，其实和住宅一样都是钢筋、水泥搭建的，没有太大的差异，包括我们现在的高效里面所谓的房地产专业，这样一些学科都是住宅地产，基本上全国范围的主要的一些开设了房地产专业的里面，它的课程设置几乎都没有设置地产，我们培育出来的地产界的很多的专家或者是专才，其实更多的是在住宅地产方面的。所以我们才更加强调其实做商业地产和住宅地产其实很大的区别在于理念。其实我们说的理念更多的是业主或者是开发商而言的，我们这里提的是四个的理念或者是观念，第一个我们叫做鱼塘原理，说起来很简单，我觉得开发商一定要有这样的意识，同样是鱼，我们挖了一个塘，把所有的商铺搞进来，我们知道鱼苗值不了多少钱，但是我们把它养肥了卖几十块钱都有，这个过程中我们需要培育，是需要时间，需要精力，也需要投入。在养育的时候我们知道，其实我们做购物中心，或者是商业地产的话，同样也要遇到这样的一种理念，我们并不像住宅世道好的时候就卖掉他。

　　其实广州商业地产商卖得比较好，但是我们的结构是卖得越好死得越快，所以在这个过程中我们必须要有一个这样的一个观念，我们需要付出时间、精力和代价，第二个理念我们叫做股票原理，我们大家买股票，从去年的高峰到今年的低谷，我们炒股票很简单，我们今天股票买完了最好几十个买，我们炒股的时候我们有这种意识，没有多少个人说我每年买是为了一毛钱的红利，但是我们在做商业地产的时候我们的老板们的观念转不过来，经常第一个你能够帮我们拿多少租金过来，其实做商业地产项目和其他的不一样，商业地产项目其实在我们看来租金收入不是第一位，物业增值才是第一位。在1996年天河城静态的投入是1个亿，经过了若干年1996年到去年其实我们的我物业增值是10亿的概念到80亿的概念的增值，其实我们是每年80%的回报率，相对租金而言，这种增值的额度是非常大的，我们做商业地产项目，我们的开发商打算要做这个的时候我们的观念要很清晰，这里我们提出了股票原理，我们要更加注重业务的增值，并不是看眼前你们今年 第一年要给我们拿多少租金回来，当然迫于自己的压力，很多是借钱回来的。刚刚我也说了没钱你最好不要干这一行，因为我们的盈利模式不是这样的，我们的盈利模式不在于业务的增值，整个业务做好了以后资金不是很重要的，但是最关键的是业务增值

　　还有一个是刚刚说的价值原理，准确地说应该是差价原理，和住宅地产是不一样的，我们的珠江新城，基本上的房几除了装修有差异，其他的区域板块不会有太大的价差，这个是住宅价格的一个特点，但是商业地产不一样，同样一个地段里面，经营的好与坏，价值是相差非常远的。很简单我们的广州的天河城，我们的一楼的租金均价差不多是接近3500，同样在旁边的正佳广场，刚刚开始是一千出头，在广州的北京路，整个北京路街铺都会超过2000块钱的一平方的租值，同样在北京路里面的有一些整体的经营的原因50块钱没有人租，这个是商业物业和住宅物业的本质的区别，所以我们必须去注重我们的经营，而并不是选址。其实好地块往往更难经营。

　　我们还提出了一个 原理叫做抗体原理，在我们的自己人身上，其实人也没有哪一个是很完美的，我们总要感冒发烧，有谁说你总来没有病呢？其实我们在做商业地产，我们所也的商业项目，不同的专家看来，其实或多或少都有这个或者是那个不足或者缺陷，但是一般情况下由于我们的购物中心的整体规模性以及商铺的互动，可能会像抗体一样逐步成熟，让他的缺陷弱化，不断地好起来。但是有一些病，我们除了依靠抗体，我们必须去借助外力，我们必须去看医生还要吃药，我们的身体才会有好的状况。我们还会发现两个极端的开发商，所有看完了以后是一无是处，另外一种开发商是非常完美主义觉得我是百毒不侵，其实没有人和一个商业物业是一无是处的，我们在大学城里面有一个北京广场，我们也是好几批运营精英都进去做了，现在做得还是半死不活，很多人说这个死定了，但是在我看来，用我们的哲学观点和我们的过往的经验因为它还有它的优势，因为大学生里面的购物中心在广州是唯一的，我们如何在整个营运，规划、策划把它的优势，它的特点发挥极致，然后把它的弱视淡化，另外一类的浑身抗体的开发商最后吃亏的是他们自己，还有很多的开发商坚守我的注意，我一生坚守我的想法才做这么好的东西，你给一千块钱才租，你坚守是没有用的，所有的购物中心的价值都在于经营，你一天不经营就没有很好的框架。

　　第二个刚刚说的是里面，主要是针对开发商或者是业主方们，那么第二个我觉得是定位，我想也是非常关键的，主要是针对经营团队的，主要是针对精英来的，每一个物业都有它的特定的环境，特定的条件，特定的特点，其实都会有适合自身的经营，我们觉得每一个物业由于有它的各种特点，必须有它自己合适的定位。那么定位其实是一个物业运营的一个灵魂，一旦我们经过了慎重的研究，确定了这个定位之后呢？我们就要把这个定位贯穿始终，而不宜轻易 改变，我们广州定位改变最精典的项目叫做民胜广场，开业3年时间换了四次定位，一开始叫做广州餐饮博览中心，后来改了招商困难，结果环成了国际旅游中心，然后又招不到，最后变成了卡通商场，结果卡通商场也是招不了。然后就做成小商品交易市场，在我们的步行街里面做小商品交易市场，结果又是招了三个月招不了最后是取消了。现在是整体租给天河城百货，在你不断变化你的定位的时候最终伤害的是商户，没有哪一个商户会相信你的，你换一个定位的时候你必须把你原有的商户赶出去，如果你下一次再换的时候基本上没有商户再来了。所以定位一旦定了一下你一定要坚持，前期的时候我们必须要有科学化的研究。

　　总的来说我们要因地制宜，因人而异，因时而变，因势利导。我们经常说的是错误定位难以经营，我们把它说简单的叫做错误经营，其实有一个很简单的例子，同样是在广州北京路，大家知道广州北京路在广州而言不是我们一个最高档的商圈，基本上是大众化的区域，但是我们在2005年开业的广场叫做光荣广场开发商方面觉得我要错位，我和北京路现有的商务要不同，我要做一个高端的百货，自己不惜动用数千万元做一个知名品牌，花了很大的资金、精力把这些商品引入到场内，做一个光明百货的项目，做了半年以后节草草商场了，因为没有什么人在这里。基本上有钱人是不愿意来的，乘坐公共交通工具的人才来这里，所以错位很有可能是错误定位，所以这个方面定位也是非常重要的。

　　前面主要概括讲的几个方面的购物中心要成功的一些要素，第二块我想讲一下十多年来的商业地产的操作的一个心得，主要是几个方面。明确，首先是明确不同的商家在我们的项目经营中我觉得很关键的一点是明确不同的商家在我们的项目经营里面的角色和特点，不同的商家的角色和特点在我们的这个经营过程中的招商引路秩序是有所不同的。这个也是我们作为开发商也好运营商角度也好必须在之前明确，开发商在找我们的时候第一没有精英的团队，第二个在全国布点都找了招商的小组，有什么招什么，其实最终的结果是一事无成，一旦以宣布开业之日就是小租户们静坐、抗租闹市的时候。所以我们必须要明确我们不同商家在项目里面的角色和特点。

　　第一个讲角色，我是把商家分成了四类，我把所有的商家分成了四类，第一类商户我们分成角色，它的直接的作用就是带动人流，通常是品牌有号召力，又能够独立生存，而且租用面积比较大，但是单位面积里面的租金比较低，他们有一个优势，他们基本上不会浪费，他们也有钱，既然来干了，我们预亏两年也要占领网点，我们把这样的角色定义为带动人流的商铺，主要是包括一些超市、卖场、百货，大型的餐饮和商家，他们的角色是直接带动人流。

　　第二种商家我们觉得是带动商家，它带动商家，商家带动商家，它的直接功能不是带动人流，是带动商家，这种往往是某一品类领域具有号召力的品牌，它的租用面积肯定没有刚刚第一点所用的租户大，但是比同类的租户会更大。我们经常做体育用品，我们知道，如果我们宣称要做一个体育区，我们没有耐克和阿迪在里面做的话我们的体育区是做不起来的，如果有这样的 领头区进来以后我们和李宁我们和康威去谈的话容易很多，关键是他们能给我们带租户。

　　第三种租户的功能是什么呢？其实更重要的是带口碑，它可能未必能够帮我们带很多的租客，其实很经典的东西是溜冰场，真冰溜冰场很多的购物中心说我们要搞了一个真冰溜冰场在里面，说实在的没有哪个日子好过的，几乎都是处于亏损状态，正佳广场里面的略盈利，有一个冰场在那里给别人一个谈的话题，往往它给一般人的印象是什么呢？是一个年轻人，一些小白领比较喜欢去的东西，如果在这个商场里面搭配其他的客群的商户之后，其实整个商场，虽然这个商铺自己本身不带任何商铺，我觉得正佳厂商超过300人已经不得了了，100人对于大型购物中心算不了什么，但是为我们的购物中心一个特点，间接地去带动。

　　最后一批租户，我们觉得是给我们带来租金的商户，这一块是我们最喜欢的，那么这一种租户它的品牌性稍微差一点，但是它的周转率比较高，它更多的是分享人流，靠我们的上面的其他商家带来的人流他去分享，它只是分享，它本身是没有带动作用的，正是因为它要分享而不带动，所以他必须付出代价，那么其实我们有一个经验和规律，其实个在我们几个购物中心里面已经体现出来了，我们基本深我们更多地会把主力店放在像负一楼或者是二三楼区域里面，我们把一楼尽可能多的面积拿来做散铺，这个是给我们的资金贡献最大的区域，我们若干个购物中心里面基本上我们的首层的资金贡献基本上占到我们的整个购物中心的40%，所以在整个 做购物中心的规划，做商铺的引用的时候我们必须要有一种理念，我们最值钱的是首层，这个首层必须要慎之又慎，很多的主力店大型商铺过来我们一定要首层。

　　中华广场，它就不是租给大商铺的，但是首层卖了，开发商当初开发的时候钱不够，我是没钱的别开发，现在的首层租金非常高，贡献非常大，但是不是开发商的，是小业主的，胜利果实的时候与你无关。刚刚说了就是角色的问题，那么我接着下来讲一下特点，每一个商铺也有不同的特点，第一个是重复达到率，我们已经关注了，其实我们做一个购物中心必须要有多种特点，多种角色的商铺的组合才能够达到共享，但是我们要研究商铺到底到达率如何，一般的情况下像百货公司充分到达率是比较低的，买衣服也不可能天天买。但是超市完了，超市几乎可以每天去的。我们观察了一下天河城的吉之岛经常可以看到很多的人的声音，因为他们要来买菜。

　　第二个是客单价，一般的百货公司的客单价都会超过100元以上的，广州友谊超过350的客单价，我们的天河城百货我们也会超过200块，但是在超市里面像家乐福，我们了解的数字也是30多块钱左右。当然这个的客单价也和商铺的经营有关系，应该像早上或者是昨天我们的大地影院也发表了他的演讲，同样的电影院也有不同的机会，大地影院自己的 定义就是麦当劳像其他的万达，他们的自己的定义就是海鲜酒家，海鲜酒家基本的电影院是60、80，而我们的大地是15、20，但是它会帮我们会影响到所谓的充分到达率，如果我们的看电影50块钱一张票。80块钱一张，这样也会影响到他的重复到达率，但是这个其实也是和我们整个商场的定位有关系的，这种大众化的到达率会更高，越来越多人进来会越好，但是如果定义为中高端的话又有另外一种考虑。

　　另外一种是客流的经营性和潮汐性，对于一般而言，超市和百货，一般的情况下是一个经营性，不同的时候都会有人进进出出，像电影院这个场是非常有关系的，一波一波地人出入，像餐饮项目就餐的时候就是人满为患，不是就餐的时候好象找几个人就没有了，好象考虑不同的特点去符合不同的商铺，不能完全偏重在一个商铺里面，必须要有合理的调控。

　　商业地产项目的经营就要抓住不同商铺的角色和特点，差异进行有效地组合，这个是我们做购物中心的哲学、理念方法。在经营过程中我觉得还有第二个点是必须注意的，我们商业地产直接服务对象，我们的运营者，我们商业地产经营的是商铺，服务的是租户，而租户经营的是商品，服务的是顾客，这个角色必须分清，对于顾客而言，我们的营运商只是配角，我觉得是有轻重差别的，但是我觉得目前来说商业地产的营业商对于租户商户服务这里是有不同的。对于消费者研究里面我们有行为研究，有提出了顾客至上，这个是所谓的经营商品的商户里面对于消费者的。但是消费者行为研究为什么我们没有商户的行为研究呢？我们觉得这个是一个缺失的环节，因此我们做商业地产的运营的时候一定要把这个补下去的，我现在也在和中山大学这边，对于整个商业地产这边的营运的操作进行一个规划，做一个整个操作过程的研究以及会有一些讨论，其实中间还有一些缺失补课的环节。我们还有一些

　　第三个管理费是商业地产生存的命脉和关键，管理费是维持整个商业运作基本费用基本 保障，如果连管理费都难以保障的话，项目也是难以为继的，相反的租金政策是灵活的，该免的只有我们要不大胆地免。

　　第四个在营运中我们要关注的是策划推广是商业地产项目必不可少的辅助手段，至少有四个功能，策划、推广，第一直接的功能就是帮我们带动人流，促进招商，尤其是对于一些刚刚开始，以及在痛苦经营中的项目，我们通常用的招数是什么呢？我们搞一个推广活动，或者是有明星用我们的场地搞活动的时候我们才知道一看我们搞活动就有这么多的人。所以它的人流带动对于我们进一步的招商是有必要的帮助的。第二个是树立想象和建立口碑，我们曾经也做了一个新生代的欢乐天地主要针对年轻人的，我们做了几次的动漫节，还有很多的明星的见面会，几乎每一个星期我们都做，然后在年轻人里面就逐步形成了一个口碑，逐步形成了这种惯性，口碑也会树立起来。第三个是利用资源可以减少费用，这个活动其实由于场内我们往往有很多的商户他们有一些促销、推广展示的需要，如果让我们场内的商户去我们的区域，甚至门前的广场做一些展示，宣传、推广活动，其实我们也可以借此带动人流，我们也不会有太多的费用去开支，如果由此继续下去，可以确保宣传而且能够提高效益，因为在广州比较出名的广场，是天和的宏城广场，天河的北广场，现在北广场一天是7万块钱，天河城更高一天是8万，你把这个名气做起来以后，可能比你的商铺的价值还高。

　　接下来我做一些心得，第一个我觉得创新，应变比经验教条重要，千万不要盲从专家和书本，其实市场是在不断地变化的，我们的每一个选址，每一个项目都有它的个性和特点，我们必须要配合，我们必须要应变，所以我们在做中华广场的时候我们把第一个电影院进入购物中心的项目是中华广场，我们在做中华广场的时候我们觉得要创新，我们应该和以前不同，所以我们第一次把电影院放到了购物中心里面。第二个我们也把力美健放到了购物中心里面，天河城里面我们第一次把百货公司放到了购物中心里面，我们在做每一个商业项目的时候一定要有一个与别人不同的东西，而不是简单地复制，和大卖场的连锁是不一样的，因为每一个购物中心必须有它的个性才会有它的内容。

　　第二点我觉得经营比选址重要，我们不要觉得我们那个地方不行，或者是没有别人好我们就灰心丧气，其实经营成功才有可能价值体现，再好的位置，不经营，或者是经营不成功，它也是价值不高的。

　　第三个是人气不交易重要，我们自己做了很多的购物中心，闹事的商铺是做什么呢？为什么门前只有两三个人我怎么做生意呢？如果我们能够让场内人流来来往往的时候，有这种气氛，其实商铺不会闹事的，其实他做不了生意是他们自己的问题，不是商场的问题，所以人气比交易重要，方法很多。

　　第四个是方案的可操作性比方案的完美性重要。我们很多的开发商找专业的公司给他们出方案，最经典的一个五钱多页，但是我觉得没用，方案太过追究完美，其实你要有商铺认可，我经常遇到这样一些项目，我们已经有一个很好的方案了，我们也按照这个方案规划好了，超市就是一万两千方，百货就是两千方，通常我有我的开店标准，我有我的技术指标，我明确大家白谈了，谈不下去，我们觉得项目的可操作性比项目的完美性要来得重要。

　　然后还也一个是生存比拓展重要，这个可能比其他的一些人观点不一样，刚刚黄总说美国的购物中心用了十年开发第二期的拓展，我们的广州天河城，当然也是因为很多的原因，现在基本上还没有开第二个天河城出来，我们不能因此说它不成功，我们今天的业界还是公认天河城是最好的项目。独此一家别无分店的时候也有可能造就百年老店，我们不能由于拓展，而是我们要静下心来自己好好地活着重要。

　　第六点是管理费收取比租金收取重要，你要生存要保障经营，经营的保障就是管理费。

　　第七是物业增值比租金收入重要，我们不要盯着租金，第一年你多少亿的租金回报，我们可以有合理的回报，但是在购物中心里面我们要有一个培养的过程，我们必须舍弃前期的简单的租金回报的要求，必须要投入时间、代价去进行培育。

　　第八个也是在操作中比较关注的主动，你主动地进行促进的运营情况，比被动租户提出要来得重要，你必须主动地提出，在天河城虽然是一个大的商场，在非典的时候我们愿意拿出几百万用减免租金的方式和你们共度难关。但是回过头来是商户提出的时候很多的问题是联名上书然后你不答应。你答应就成了一种惯性，我下一次继续闹，这个主动比被动来得重要。

　　最后一部分简单讲一下现在的金融风暴下的商业地产经营者的一些对策，经常出现的现象就是招商困难，因为现在风暴大多数商家都处于观望甚至暂缓业务拓展，你去哪里招商呢？另外场内的租户闹事，结果我们的租金方面面临压力。第三就是部分租户干脆就退租了，第四我们的催租也难了，库存先进减少，出现支付压力，另外一个资金充足者在市场上寻求地价项目收购。我们觉得主要的几个对策，第一个是冻结，我们也叫冬眠，东莞有一个项目，商业项目进入10月，基本上想开始的时候，他来找我，我说你现在开始就找死，你还不如放着，符合有钱人的特点，他说有钱，我说你忙还是白忙，过了春节以后我们再看形势，你现在先别动，反正还没有启动。

　　第二种是已经在营运中的我们必须主动减负，给场内的租户给他们一些支持，让他们渡过 难关。

　　第三个也是地产商截肢裁员，现在国内的知名的地产商都大幅度裁员，最厉害的我知道接近70%。

　　第四个我们叫做退让，资金困难的时候我们玩不起，让玩得起的人干，也是一种对策，我们就退出。

　　第五个是转型，我们的地产商之前想招租但是招不动，我们的地产商干脆自己投资做主力店，这个并不稀奇，天河城里面的百货，还有广州的百货活得比较好的，都是开发商迫于无赖招不到商，结果自己做了一个品牌，结果做得不错。

　　最后一个动作就是有钱了抄底，现在有一些国内的上市公司之前不是做地产的，包括一些国外的一些基金也在和我们的公司做一个密切的联系试图抄底，在风暴之下大家都比较悲观的情况之下以比较低廉的价格去获得一些商业项目，用比较低的价格寻找一些适合的商业项目。有一部分的投资者体现出来的工作是抄底。

　　基本上主要我今天需要讲的内容就到这里就讲完了，现在还有一点时间，大家有什么问题可以问一下。如果大家没有问题，下去或者是回去之后随时都可以和我沟通，谢谢。

　　主持人：感谢各位来宾，第四届中国连锁商业暨商业地产年会到现在就结束了，如果有什么意见或者是建议我们再沟通，我们相约明年的第五届，谢谢，再见。