主持人：我们首先介绍一下今天这个论坛品牌有赢在商业论坛，我们会大家简要地介绍商业地产运营的精髓和奥秘，我们这个论坛旨在搭建一个 学习的论坛。今天我们邀请到了行业内的重量级的专家，他们的造诣、学识和行业的内经验，首先我们有请正佳企业公司的董事长邓国坚先生，他为我们介绍的是招商团队的薪酬设计与绩效管理，有请。
邓国坚：大家早上好，一天之计在于晨，今天能够和大家互相学习和探讨我很兴奋。我发现赢在商业地产这个论坛我是参加了两次，我觉得每一次都有新的亮点，我不知道每一次主办方让我讲的内容都是很敏感的，别人不会讲涉及到商业秘密的都不讲。今天这个话题是招商团队的薪酬设计和绩效管理，我没读过什么书20年来做商业都是实打实战，在这个过程中有什么谬误和错漏请各位专家多多包含。兴许也可以为大家在这么早的清晨献上一杯清美的清茶。
我首先粗略地描绘一下什么是商业地产运营，大家可以看到这里有一个金字塔是俯视的金字塔，我认为商业地产运营是一个过程，是把一个项目或者是把一个地块进行一个规划、定位，然后通过这个规划定位以后进行全面的统筹、招商，最后实现推广运营。整个过程要用一个目标管理的过程来维系，我认为这样的一个过程，这样一个结构，这样一个框架叫做商业地产运营。商业地产运营的几年众说纷纭，我们业内也没有一个统一的认识。
什么是招商团队，大家都觉得招商团队很多朋友或者是行家们说招商团队就是我们招商部的成员，我们营销部的成员也是招商团队的，市场部的员工也是招商团队的，是这样的吗？我有一点不同的看法，我觉得这样去分析招商团队这四个字，首先我认为他是一个团队，在一个组织里面是一个基本单位，很多的管理学界的朋友都有这样的认为，认为一个组织的基本构成是成员是人，但是我是比较粗放一点，我认为组织基本构成的元素是团队，也就是说两个人以上的一个小组，或者是一个结构，我称之为团队。有了团队才能够分解下去人，就像分子分解成原子一样。所以我觉得招商团队首先是团队，目前很多负责招商的组织或者是机构，他们可能会对招商团队更关注的是人，但是我更关注的是团队这两个字，就是两个人以上的。招商团队是商业运营中的有机组织部分，也就是说招商团队不代表整个商业地产，不是一个单独的小圈子。我们为什么会这样认为呢？根据我20年的实战经验招商我是采取全员营销的概念。全员营销的层面去理解招商团队，可能会给大家带来一个新鲜的概念，也许会有另外一番的感受。
我以前有一个典型的企业，财力广场，做集中的商厦，两万多平米的规模，我的招商团队的理解是从总经理到保安都是招商团队，我在这个整个团队是全员营销的概念，包括我的司机都有广告的作用。我为什么要打出这样的概念呢？我想告诉大家，招商团队不仅是你的营销部市场部，应该作为你整个企业的组织来思考招商团队。
如果对于招商团队的认识错误，我认为会导致整体的招商绩效降低，很简单，如果招商的工作仅仅是招商部的工作，其他部分对于他的贡献或者是支持一定会大打折扣，因为我后面设计的薪酬设计和核心是面对整个全员营销的部门设计的，所以我觉得招商团队是一个大概念，而不是一个部门的概念。
什么是薪酬设计呢？薪酬是什么呢？我认为薪酬是报酬的一种，可以分为两种，一种是非经济性的报酬，一种是经济性的报酬，我认为薪酬是经济性的报酬，以前机制没有引进的时候是工资，但是现在薪酬除了工资以外还包括了很多经济性的东西在里面。薪酬设计又是什么东西呢？我认为举一个例子大家都看过 著名的名著《梁山伯》为什么好汉喜欢上梁山呢？因为梁山伯设计了一个很好的薪酬设计，包括《西游记》如来佛为唐僧的徒弟设计了很好的薪酬体系。梁山伯根据梁山好汉喜欢的东西设计了很好的薪酬体系，那就是大块吃肉，大碗喝酒，大称分金就是薪酬体系，把“大”放在前来就是薪酬体系的设计。梁山伯依据什么吃肉、喝酒、分金呢？就是你来干，干好了报酬就上去了，是什么标准呢？梁山伯又设置了一个很好的绩效管理的标准，或者是配合薪酬设计的标准是什么东西呢？那就是108张交椅，就是梁山伯设计的核心薪酬所在，谁做第一把，谁做第二把，108张交椅就是梁山伯的薪酬的设计所在，为什么要举这个例子呢？我想告诉大家的是其实薪酬设计非常简单，你发现你的员工或者你的团队真实需求是什么，根据不同的水平能力壮大，为什么呢？同等水平，同等学历的人在不同的时候不同的区域有不同的发挥，甚至不同的人的配合会不同地壮大，去把他安排在这张椅子上，这张椅子会不断地变化，是这样的一个过程，所以说我这里举一个非常土的例子和大家分享一下薪酬设计的核心意义在哪里。
有了薪酬设计怎么样把薪酬贯穿实施呢？要有一个绩效管理在里面，什么绩效管理呢？我对于绩效有我个人独特的看法可以和大家分享一下。我认为绩效是业绩和成效的集合，什么是绩效，绩效首先要有业绩，然后还要成效，光有业绩没有用的，把商铺租出去了就叫业绩吗？它只是达到了绩效里面的一半，只有业绩还没有成效，要什么样的成效呢？三个月以后，半年后这个商铺还在这个就叫做成效。绩效要有成效，如果没有成效的话那就不叫绩效，那叫业绩，只你完成了一个指标没有达到效率不叫绩效。
业绩叫什么呢？我认为业绩可以把它分开成作业或者是作业系统和成绩，如果你的业绩做得好，你是怎么样出租出去呢？你怎么样把出租率提升呢？你作业的过程是业绩里面的一半，合理的 作业的流程你达到你的目的了，达到你的指标了，那么你的成绩出来了，只有这个作业系统和你的成绩相吻合才叫业绩，为什么这样说呢？避免了那种类靠天吃饭，靠山吃山，靠水吃水这样的心态。有的时候有成绩不代表是你的团队的作用，可能是市场自然而然形成的一种成绩，或者是现在的金融海啸，如果反过来不是海啸，突然波涛汹涌的时候，天上掉金子下来你的成绩就出来了，如果你的作业系统不合理，这个不是你的业绩，是市场自然而然产生的成绩，所以业绩又分为作业和成绩。
最后看成效，有人说成效就是结果了，但是我认为成效应该分成两个概念来考虑，一个是效能的概念，一个是效率的概念，所谓的效能，不管你通过什么手段，什么方法，什么模式，你达到了目标获得了结果，那就说明你很有效能，如果你达不到 那地的效能肯定不够。举个例子什么组织的效能是最高的呢？ 全世界效能最高的组织就是军队，军队的效能是最高的，军队只有输和赢，打胜仗就是效能高，大家说养兵千日用兵一时，这个就是效能很高了。然后又效能的概念也没有用，我们招商把商铺租出去了签约了就叫效能很高，但是这样的效能有用吗？我觉得还有效率的概念，一般的人认为效率是一个 时间的概念，但是实际上效率不是时间的概念，效率是一个经济的概念，什么是效率呢？投入与产出之比称之为效率。你投多少和产出多少的比例叫做效率。
我为什么要提到效率的概念呢？除了要达到目标你还要分析你达到这个目标的投入和产出之比，你把个商铺租出去非常容易，我免租三个月就租出去了但是你的效率高吗？因为你的投入很大产出很低，如果一个招商团队把出租率做上去了，我就说我的业绩很好，老板应该奖励我。在坐的当老板的千万不要轻信，你要算算帐，看他的投入和产出之比可不可以，把这个商铺租出去到底是30块钱还是50块钱，如果没有这个东西你是光看成效是看不出来的，所以说我认为绩效管理包含了以下业绩、成效放开的作业系统成绩以及变成了效率。
绩效管理我归纳为用什么样的标准来评价，如何来评价，给谁来评价，由谁来评价，怎么样评价，评价的结果是什么样的体系，我称之为绩效，和书本上完全是风牛马不相及，为什么要设计薪酬设计呢？逼上梁山，如果突然间他不上来了呢？跟着朝廷就可以了吗？我前面已经告诉他们薪酬设计的原理了，为了吸引团队。
薪酬设计无非就是建立一个游戏规则，这个游戏规则怎么弄为什么要弄这个游戏规则呢？如果没有规划叫做无规则未成方圆，游戏规则不是你想不想建立就建立的，我想建立游戏规则就干这个事，游戏规则是用事情来决定的，如果你不建立游戏规则，市场会建立一个游戏规则叫做潜规则，游戏规则又有显规则和潜规则的区别。如果你的显规则做不好必然会导致潜规则的产生，我们的演艺圈潜规则特别多，商业地产的潜规则也特别多，有的时候我们还可以有效地利用这种潜规则来招商。怎么样利用潜规则做事，游戏规则不是你主管意识决定你要这个规则的，而是市场决定你怎么样建立规则的。
设计得好的我们就可以让人驱动人去赚阳光下的钱，如果这个游戏规则设计得不好你只会逼上梁山，逼人赚月光下的钱，很多企业不是对于薪酬设计把握得很到位，往往企业越大项目越大，名声在外的企业阳光下的钱不多，但是月光下的钱很多。
进行了设计我们来探讨一下为什么要进行绩效的管理呢？光有薪酬设计还不行，怎么去套呢？我有一个理性的标准在里面，怎么样去套设计的体系，我认为是做绩效管理的根本的原因，把它套上去叫做绩效管理，由谁来评定，怎么样评定，评定以后怎么样来处理，一样的我觉得营销学的东西在哪里都可以用得上。没有绩效管理，再好的薪酬设计都是一把软剑，很多的公司我们有薪酬体系，我们有平衡积分卡，有很多的东西，但是你们的员工明白吗，他们应该明白吧，他们都有组织学习的，我问了员工他们根本不知道是什么东西，我只知道我一个月1500结果只给了1000，为什么呢？你的薪酬设计也问题，你的绩效管理有问题，你有文件的东西有用吗？没有用的，我自己看了头都晕了，它不是一个摆件，如果没有有效的绩效管理只能成为一个摆设。正因为绩效本身的可变性，什么时候的效率高，不同的时期有不同的评价的标准。因为它的可变性我认为要有一个过程和目标管理的手段，把这两个手段融进来进行互动，这个绩效管理就上去了。如果把作业成绩都套上去，这个游戏规则有价值。
我们现在看看目前大多数的招商团队的薪酬是怎么样的，我们不敢说以篇盖全，我只说一些部分没有任何针对性。目前的大型招商企业，企业里面做的业务团队他们的薪酬团队都很直接的，提成，第二种模式是提成加提成，第三种模式是提成加提成加提成再加提成。目前来说我认为不敢说是绝对的，大多数的招商团队的薪酬模式两个字就解决了“提成”，提成有什么不好呢？提成很好，我把商铺租出去就可以了，我承租给三个月我给两个月，然后公司按20%给我，问题有吗？我想问题太多了如果用这个简单的模式这样是不行的。提成必然导致团队不是团队，我和你合作我做不了你做，因为你干了提成是你的，提成的模式只会导致你的团队解体，你没有招商团队，你只有招商的个人，你的每一个业务员可能会很强，但是你的招商团队是很虚的，这个是大部分的招商团队的薪酬模式。
大多数的招商模式的绩效模式是怎么样呢？成绩管理代替了绩效管理，很多的出租率代表了你的业绩、绩效，很多的老板也是这样衡量它的职业经理人，所以往往会出现中国的职业经理人尤其是商业经理人，很难和老板进行互动，因为老板觉得你的成绩就是你的绩效，但是他不知道这个成绩只是绩效里面的1/4而已，他们把成绩管理代替了绩效管理。
第二个指标管理代替了绩效管理，同样的道理，给一个指标给你，我给你多少钱你要达到什么，总监往经理身上压，经理又往主观，主观又往员工，这个是指标管理，指标管理只是绩效管理的一小部分，大部分的招商模式就是用了指标管理代替了绩效管理。出租率是唯一的目标，商业地产招商团队，大家都有实际的感受，你租了出去没有呢？没有租你的业绩就不行了，拥有客户数量是一个重要的指标，我请这个人他的客户质量很丰富，他认识很多人。其实这么多年来我一个客户都没有，但是我从来不需要招商，客户找我的，我叫引商，本来我想改这个题目的，但是后来又没改，我不是做招商的，我是做引商的，让商家来找我，我从来不去找商家。
刚刚开始出租率59%，今年好象又好了，我的效率很高，整个租金的提升率260%，今年2008年和2007年比同比260%，我想在商业行业还是一个强项。我没有换人和一个人没有炒人和一个人，原来的团队，原来的模式整个提升就是绩效管理起到了作用，所以很多人认为，这个招商部的经理，很多的客户说我要请他当经理，但是客户的资源是有限的，为什么呢，他会枯竭的，他会干的，他会没有的，这个就衡量一个人他有没有这个方面的能力，他只是一个辅助参考的，当然有一个客户基础，容易操作的。
目前大多数的招商团队的模式是什么呢？各自为战，提成做不成我肯定不给我的弟兄，除非我们私下谈好了我们各分一班，提成会导致个人能力很强。我们的个人很厉害全部都买得非常好，那是包装，真正团队的推拉战术一点都没有，都是靠个人，个人厉害就好，个人不厉害什么都不行。
每一个团队的成员关系我的存在和我的生存，我的客户和项目能不能生存和我没有关系，不管你这个客户在我这里是生还是死，我只要把提成拿到了就可以了。所以我关注是我自己的生存，而不关注这个客户到底你招商你这个客户进来他能生存吗？他有钱赚吗？你的公司，你的项目能够生存吗？没有一个人不考虑这个问题，所以我的正佳广场我的成功比例大的客户不是我去找客户是他们来找我们的，现在七八个商户要排队进来，这个不是我引商，而是我选商。花多长时间呢？我就花了半年的时间的成本。
如果没有一个好的绩效模式只会导致每一个人重视自己的东西，每一个商业地产的运营核心的框架，整个招商在整个框架里面占1/4，而且1/4里面再划分只是1/8，从文字上看是1/8，但是我只占10%左右的工作量，整个招商在整个项目的推进只占了10%。招商在商业地产运营体系的位置是什么呢？招商不是一个独立的环节，为什么很多的商业地产的项目都会存在这样或者那样的问题呢？他们委托了一家所谓的公司去招商，招完了以后老是发挥不出来他应有的位置，他认为招商完了就没他什么事了？招商也不是一个阶段性的工作，既不是一个独立的工作环节，也不是一个阶段性的工作，招商是要有时间段的，完成了就完成了，招商是一个什么概念呢？招商是一个全过程，总体的项目开始决定了你的项目卖掉的那一刻，或者是你破产的那一刻。不管是生或是死，从你出生那一刻都要吃饭，只是吃不同的饭。招商也不是一个只职能性的环节，很多的公司职能部分建立起来了，招商有的叫市场部有的叫营销部，它的工作是职能性的，它的职能很简单，招商，把商铺租出去，把客户引进来。
招商不是一个职能部门，招商只是商业地产环节中的一个过程，这个过程无时不在的，招商更不是一个专业性的工作环节，我这个团队专业很高，什么人都容易招，最容易培养的就是招商团队，工程人员我很头疼，找一个好的保安主管就很难的，但是找一个招商的人员是很容易的，因为招商团队是万能金油，它不是一个我商业性很强的。其实招商工作微不足道，但是又难住了无数的大颚，很多的大老板一谈到招商就头痛，搞不定，招商无处不在，招商还有两个孪生兄弟，一个是规划，一个是运营，如果没有规划你招商了也不能生存，即便你有好的规划招商成功了如果没有好的运营，你追求的结果，这个客户做不了生意，他就用脚杯来说话，就这样跑了。所以招商无所不在，有两个孪生兄弟一个叫规划，一个叫运营，我做商业地产，着重抓规划和运营，所以招商对于我来说从来没有任何的困难和难处。
我做正佳广场三个月的时间我一个客户都不认识，但是我重新做了规划，大家一看这个规划没有问题，跟着就来了，来了就谈，沟通怎么样我的满足我的消费行，我不是光租给你就行了，我的消费要高。我什么都不能给你免，但是我可以给你优惠，优惠是有不同的。
核心体系对于薪酬和对于绩效的影响是什么呢？核心体系的核心是什么呢？目标管理，就是整个商业的核心。英文缩写MBO，目标管理的运用是现代商业地产成功的诀窍，这个是我个人的看法。
商业地产的目标管理主要的表现形式是什么东西呢？我在1998年推出了商业地产的MBO的系统，刚好10年。它的表现形式是企业预算制度的把控，这个是一个财务的概念我把它变成一个金融的概念，我每一个企业的成员，包括我的秘书我的司机，我的保安员还有卫生工，晚上值班的都参与到了企业预算案的制度当中。企业预算案也不是总经理或者是董事长，我当时接任总经理负责把它偏定出来，交给董事会审计，他批了这个预算案我们就按照这个预算案。这个是企业预算案制度，从1998年推行，试行一年这个企业当年取得了13%的业绩，整个海印集团全年推广，到目前位置海印集团还是运用这一套企业预算案系统，尽管他已经上市了都用这种方式。企业预算案怎么做我们会后可以互相交流，我们也不能把数据说出来，但是我可以把方法告诉你。
现在的商业地产的MBO系统最早出来在那里呢？长江以北我不知道，长江以南肯定是海印集团最早在使用这个系统。我认为目标管理系统的MBO也可以横向运用到其他的行业，包括我做的一些诊断和建议，我和朋友也在推荐这个东西，不单可以用在商业地产项目中也可以运用在其他的包括所有的设计到企业管理的经济的东西需要用效率这个指标考核的企业都可以用企业预算制度来做MBO。
怎么样设计薪酬体系呢？我认为应该针对不同的性质来设计不同的薪酬，国有企业，外资企业民营企业不同的企业性质或者是这个企业是做商业或者是做其他的贸易，影响有不同的薪酬设计，不能用一套 设计的方法走到底，针对不同的组织结构也要设计不同的组织体系。如果你的组织结构是金字塔式的，或者是同心圆式的就不同。如果是矩阵式的海印集团1998年的时候我结合MBO系统改变了整个集团的架构我用矩阵系统，现在很多的大学都是用矩阵系统，大的公司也是用矩阵系统。完全商业地产运营商的基本元素是什么呢？怎么样设计到商业地产运营商从开发运营到投资都是一体的，大连万达、海印都是这样的，从投资到开发是完全的商业地产的运营商，通常都是工资和奖金也有公司加提成的模式，也有工资加提成加奖金的模式。
在这种模式里面根据不同的组织结构和不同的企业性质，在设计的时候要考虑的是什么呢？你要照顾个人还是照顾团队，通常中介公司和是照顾个人的，但是完全的商业地产运营商是照顾团队的，在海印运营里面没有提成这两个字的，但是海印的人均平均薪酬接近每月六千块，什么概念呢？连保安在内，到卫生工在内平均接近5900，总经理年薪可以上200万，最低的也是几十万，根据项目的大小，这样的系统可以有这样的绩效。我的印象中我的秘书都是4800，我的司机是7000多块，他的车是非常安全的，因为他非常精明，别的司机开车等老板的时候在这里开着空调听收音机，我的司机从来不干这个事，他每天都是把引擎关了在那里。他这样做是为什么呢？省油，为什么要省油呢？因为我的目标管理系统，省了油是我们的整个团队的，所以我们的奖金很高，到最后的绩效的年终的奖金很高，一个司机能够达到六七千块。
薪酬设计的时候要注意什么东西呢，我觉得要注意以下几个东西。待会我会告诉大家哪个结点做什么东西，有一点我可以和大家说我的理解是这样的，一般的工资我按照国家的规定城市的基本公司做基础的，城市规定的最低的工资，就是你的工资的底线，因为这个是法律保障的，这个可以大家可以做一个参考标准，然后再往上加，把共同的职位，不同的技术。
薪酬设计的时候首先要注意避免过于复杂，大家说了人力资源管理是很简单的，比如说麦当劳的就比较简单，不要过于复杂，另外一个也不要过于简单，怎么样过于简单呢？老板喜欢就是一个红包，这个我也不同意，这个不叫薪酬设计，这个叫个体户，所以过于简单也不行。还要避免因人设事，很多的民营企业和老板打江山回来的，这个人应该薪水很高吧，因人设事有两个例外，一个是企业最顶端的人，唐骏的薪酬也是因人设事的，还有另外一种人是最低端的人给你做饭的，他做得好不好很难是界定的，所以他的薪水是基本上固定的，所以在整个设计中要非常注意的。
要善用加权体系，每一个成员都是按照不同的能力来加权体系，不是看中你的某一个方面来看的，我们每一个人都是很普通的，我们用加权平均，把你的资力、能力、学历加权平均设计一个系统出来。海印集团它是我在1993年设计第一套海印集团的薪酬体系是三个级别，到了五年以后，1998年的时候我重新设计了一个新的系统，五等三级别的体系，到现在还在用，五个等级 A等是核心领导，有一个正总裁加两个副总裁，B级是总经理级，和总监级，叫做公司的高官，下面的C级是基层干部，到D级是基层员工，是这样的等级下来的。据说今年海印集团想尝试创新，为了上市，为什么呢？因为五等三级是非常成功，你做什么东西大家都在做。
还要善用时间概念，在一个薪酬设计里面这个人到公司服务的年限来进行薪酬的设计，什么年限进来，如果他进来五年和一年的人是不一样的，但是有不同的概念叫做增值概念，一个硕士毕业生进来这个企业他拿的等级刚好是一个一个高中毕业生进来六到七年的等级。你用了六年读书，你付出了这个时间成本，他用了六年在这个企业干他也付出了成本，这个成本是对等的，光有时间概念没有增值概念也不行的，正因为时间概念让这个增值概念发生了变化，只要这个硕士在一两年付出了努力，他的递升速度是非常快的。一个高中毕业生五年以后就不能晋升了，他唯一的渠道就是读书，如果你不读书你永远就是这个水平，你的等级，你的奖金就会受到这个影响。海印集团原来大专以上的比例是17.2%，现在大概接近了60%到70%，因为薪酬设计体系让他们把握增值的概念。
最后还要把握“三公”公开、公平、公正。公开不用说了，千万老板给一个信封给员工发工资，做企业是需要的，但是做企业不能做的。第二个公平，公平的概念是什么呢？我是这样理解的，我个人这么想，以前167现在157了，我的体力，我可能是勉强搬一个花盘，搬一个花盘是10块，如果换一位比较壮的可能会搬两个，他拿20块，我拿10块这个就是公平。但是如果我们两个人都拿20块他委屈，他就说我搬一个，如果大家都拿10块也委屈。所以公平是什么呢？公平就是决定的平等是认同，如果有的人就我在坐那里拿2000块心安理得，有的人是业务员到处跑，他也是2万，他们两个人相安无事，有一个衡量的标准。
所以在整个薪酬设计的时候要学会把握“三公”还有小学会双因子理论，如果把双因子理论学会了就便于学会好的薪酬体系，这个是一个台湾的老师教我的。双因子理论就是说两个因素，一个是保健因素，一激励因素，它没有人和的保健因素，但是我们必须要具备相当的保健因素再加上一定的激励因素，什么是保健因素，给一个总经理的名字就是保健因素，没有它也活得了，有了开心很多，定期搞一些福利，所以激励因素和保健因素这来个东西平衡好，会给你的设计一个非常好的结果。那么双因子理论的深入研讨不会这样的，当然双因子理论包含两个概念，主要是包含能力资源的核算。
怎么样去考量绩效管理呢？可以分为过程管理和目标管理，过程管理是实现目标的手段和措施，什么是措施呢？流程是过程管理的一部分，你要做好这个过程管理，你是用和人家吃饭还是去招商呢？这个管理要跟进的，做领导的要跟进的，这个就是一个手段，这个就是过程管理。目标管理就是衡量能和效率的关系，你要算，如果这个出租出去了你的投入和产出比就形成了。流程不代表过程，流程是过程的一部分，指标是目标的一部分，绩效看作业的理论方法，绩效有四个方面。要看他的解决方案到底合不合理，不同的客户有不同的解决方案，绩效要看你的作业的方案是什么样的，也要看反映成绩的结果，更要看笑容的高低，老是谈来谈去，就算你算出来的效率很高，但是你达不到目标了。
绩效管理因素的配比因素是什么呢？我认为第一个要有硬指标的原因，除了经济指标还有其他的指标，包括我们的总结程度，你的工作的流程，这些都是硬指标，还有软指标，团队的建设，有团队个人的建设和能力，你的个人能力强不强有一个因素在里面，还有一个团队的因素，你的整个团队建设者是怎么样对于你的团队的考核有关系。要注意整个团队里面不要出现长板或者是短板，还也专业的因素，就是说你这个人的特质，这样专业技能的因素是绩效的共同的方面。这个团队都具备的因素能谈是一个功能的因素，我评定这个团队的绩效的时候个人的因素我可以给多少，10块钱或者是20块，共同的因素会给多少钱，时间的因素，这个时间段做这个事情，做成了是什么呢？如果还没有拿到这个时间你做这个事情你又会怎么样呢？还有地域的因素，不推的地域会有不同的标准。还有行业的因素，卖沙河粉的商场和卖白粉的商场绩效管理也不一样。所以在因素配比里面要构成100分，有多少是硬指标，大概的比喻是这样的，硬性指标占的是40%，100分里面占了40%，软性指标我们占了60%，其中软性指标里面30%是个人的专业的因素，60%是团队的因素。
最后强调几点薪酬管理和绩效管理没有一个种放之四海皆准的单一度衡量。没有一种人和的薪酬设计和绩效管理是可以放在四海之间的，本身薪酬设计和绩效管理会跟着你的项目的发展不同的时间进行完善。我们以前在海印经过了两次大的更迭，整个系统和体系换掉了。好的薪酬设计可以降人工成本，很多不是老板给多了给员工，而是员工拿多了业绩回来，其实薪酬可以用优质优价，一个人干三个人的事情出两个人的薪水，我就比你出三个人的薪水强，我的成本也降了1/3。我一个人给你3个人的事情我给你一倍的工资也可以，现在海印股份的秘书他就这样说，他一个人干三个人的事，我们一般的经理都接两个职位。好的薪酬设计可以降低人工成本，好的绩效管理可以提升活力能力，这个是一个变动的关系，今天我就粗略地讲这么多，谢谢大家。
主持人：非常感谢邓先生个我们带来精彩的发言，现在我们休息5分钟，接下来我们会请易居中国·克而瑞信息技术有限公司咨询中心副总经理黄柏翔先生，为我们带来商业地产定位及功能规划决策要点。
黄柏翔：大家早上好，我先自我介绍一下，昨天在会议深大致上大家已经知道我是从台湾过来的，昨天的 翁南道讲过一句话最近中国改革开放30年的历史是值得看的，我们中国商业地产大概是10年，这10年我一直是活跃在中国的商业地产商，之前在台湾我负责的是开发商和策划商。到大陆来我是从一个商业项目开始的，这个地点也比较特殊，一般的台商往广州跑，我是从台湾一直到武汉，我是去做一个策划，一直接触了大陆的商业地产。我们正佳的邓总也讲了他是在这个时间点爆发，我为什么讲这些呢？因为商业地产的功能定位和他规划的决策要点，到现在为止，并没有一个所谓非常可以作为典范的教材，主办单位给了我这个题目之后我很担心，第一个担心是我讲出来以后怕它是一个典范，因为这个东西大家都在一个摸索的阶段。第二个担心到目前为止，外面有我们主办单位的决策资源，他们编撰的书籍我是他们的忠实用户，到现在我还是坚持书中只有黄金屋的概念。
因为走南闯北声音不是很好，首先我用这么一个题目做个开场，春城无处不开发，地产无处不商业。春城无处不开发是一句诗，地产里面我大概只分两类，第一类是住宅，第二类是非住宅，我的分法有一点奇怪，很多的商业大家认为是闹区里面的商业体，住宅有一个特色非常小，另外一个特色容易随着时光的岁月慢慢老去，它本身不容易改变，但是商业地产不一样，一样的建筑体在这里会随着时间不断地改变。正佳广场也一样，它可能因为整个市场环境的变迁，会因为时代的变迁产生一个变化。
我们在讲商业地产又常常有一个误区，前面提到了招商的薪酬设计，我们的下午的嘉宾会讲到这一方面，但是商业地产不是从出租或者是出售商，他有很多的面向性，如果说要把商业地产做好，我们首先要做一个实体方面的端正，不管在商业地产的哪一个环节，总要做生意，就要有一个比较高的投资，你是策划商投资也和回报率也要较高。所以这个角度从务使和高效来去看，刚刚也提到了高效在商业地产中最重视的是效率，我们如何在回报上求得最快。第二个效果，我们要用什么样好的投资回报来获得到正面的形象呢？所以在投资回报上我们要考虑到双向。
还有一个是要商业地产不是做爽的，更不是做功德的，所以这个部分很多都是自己做的觉得自己很有成就感很爽，但是有的不是，就像刚刚邓总也讲到，为了开发商已经盖好的地产找不到商家，所以用了一个免租的优惠，所以做商业地产的时候需要一个全盘性的考虑。商业地产的定位和功能的规划，我刚刚讲的我认为他没有一个套路，如果各位如果是报着学习这种套路可能大家会失望，但是我不会让你们失望的，我们会教你们内功心法。
我们做地产或者是商业有一件事情很重要，就是观察力和联想力，观察力我是念初中一年级的时候，有一次上作文课，因为我父亲是那个学校最出名的中文教师，但是我父亲坚持不教自己的小孩，所以他请了一个只有高中学历的老师教我，第一堂课题目我的学校，他去写，写完了以后说你把你的作文念过来，首先是我的学校在什么位置，这个学校有多少班，我的老师长什么样。这个和在做商业提报的时候差不多，我做一个提案和客户谈的时候先做这些概念。这个老师骂我，还在修正我，如果你只有这样的观察力，你不够资格成为一个专业的 作家。你应该这样说的，我从学校进来，你看了多少椰树，然后我停自行车中间有多少棵树，多少棵花，这个就是观察力，从那一刻开始，我一直在做这样的事情。
因此这个样子我把商业什么叫地产无处不商业，我用了一个抽样的意义，我们人生就是十件事，衣食住行育乐，以及生老病死，生活当中我们无时无刻获得不同的行动、行为，就和商业产生相关，我们从刚刚的观察联想我们看生活的时候我们在生活的定义上就会产生不一样，有很多的优秀的案例和策划案例，我为什么做不到呢，原因就是这个观察力。我们的衣食住行育乐和商业有什么相关的呢？吃东西我在商场搞一个快餐这个就是吃东西，在态度环境优美的农场搞一个生态的饮食，这个也是食。穿衣服和商业地产有什么关系呢？百货公司我们卖衣服的可以分专卖店可以分品牌店。如果今天还是一个比较偏远的地方，比如说我们来自苏州的朋友有一个体验式消费，你的衣服怎么从蚕丝到你穿的衣服都是你动手自己做，好好玩。
住是我们的住房吗？不是，是我们的酒店，它也是住商业行为。我们接下来讲行，交通怎么和这个也有关系呢？交通、地铁站捷运站有很多的站，上海现在有很多的人民广场地下的大厂商，日本的所有的地铁和台湾的地铁站下面都也大商场，高速公路休息站也是一种很有趣的商业行为，随着四万亿的投入让我们拭目以待，我曾经做过高速公路的小研究，在10年前国内的高速公路密度最高的一定是我们的广东省。10年以后的今天我们很难想象既然是河南省，为什么河南省的历程数最大呢？因为他是平原，他是交通的中枢，所有的公路交叉都经过那里。各省各个交通要道都要经过的地方，和休息站有什么相关呢？在我们的研究里面我们发现，在河南省的休息站按照规定每隔多少公里就有一个休息站。
从上海到南京，平均30公里就有一个休息站，刚刚河南省是每70公里一个休息站，有一次我和我的司机在一个没有车的路上跑，跑了一半没有油了，结果我们去了前面的休息站空无一人。可能休息站是一个新兴的配备关注的商业地产。接下来讲到育，也是一种商业地产的行为，会议算不算育呢，也是商业地产，财务学校也是，影视学校，这种专业的是属于育的一种。
乐很多，游乐园，花鸟市场，或者是宠物市场，这一种都是可以当作一种乐。至于生老病死，生在广州、上海、北京，这一块有生育、主题的医院，保生的，养生的中心，老是医疗的养老的行为，现在的医院也很发达，医院在台湾的经营方式里面地下室全部都是商业行为，在医院的地下场合我们有超市，我们有厂商，这个就是态度的综合性医院。
最后是有关于人生最后一条死，我21年前我在台湾搞的第一个房地产项目，我刚踏入到大陆来是从武汉开始的，我们也是为人民服务。这里有来自于态度的朋友，邓丽君小姐，在1995年突然间哮喘过世，台湾有一个金宝墓园，这个老板一直向把它变成不一样，他不想把死亡变得那么可怕，他找了很多人来提出创意，我说可以把他变公元，我说人死了是不是要刻上石碑呢？当时找了很多的知名的人去做雕刻去刻到石碑上。一直到 邓丽君小姐去世了之后，底下有一个钢琴，只要一接近就可以响起音乐。
作为商业地产我不想把这个流程很僵化地告诉各位，只有联想力才可以有创造力，以下我就用讲故事的方式说几个故事案例给各位听。这个是我昨天晚上写的原来我是想一个马桶引发的一个血案，后来我变成一个马桶引爆的一个营销实例，大家知道台湾有一个很名的林志玲，刘德华有一首歌叫做我爱马桶，他正好为这个品牌做代言，现在这个代言换成了林志玲小姐。当初台湾我这个厂家花了很大的成本按照A级写字楼成本去 做这个产品，卖的效果非常大，正好那一年我在台湾的一个代理策划公司，有接到这个项目以后把它全部都卖光我有用马桶的效果。我把房地产的销售和房地产的策划联在一起，这个和我后面讲的产业的策划有很大的关系，这家公司有很长的历史，我去接触它的时候已经有40几年的历史，在台湾当时是第一品牌，每您都不断有新的产品出来，我刚刚讲的在一个二手房的机构，当然有一手房的代理，你们卖一个这样的二手房成交的天数大概是几天呢？他说一般好的项目45天可以成交，比较差的就不好说了，所以平均下来大概60天可以成交一套二手房，我说我这个 项目周边我找10家我们的连锁店我们一起来转换我们的局势，他说这个项目部行。我说你告诉我附近的人他们是怎么样买房的呢？他说这些人身上都有钱，但是他不喜欢贷房，他们的习惯是看好这个新房子委托中介把旧房子卖掉给开发商一次性给钱拿多一点的折扣。我说你这样的房子什么样的方自在45天可以销售呢。客户除了看房形和风水之外，就是厕所，我说你手头上有装修公司，我们有这么多的户主，客户想买这个房子但是又是犹豫不决，你帮他换马桶，你把厕所和厨房去换一下，你设计单位只赚小钱，但是这一家人卖了房子搬到新房子，他可以把旧房子装修的时候你这个装修公司可以在客户身上赚两次钱。
比如说如果可以消化一大部分的库存，可以帮助你们的企业做一部分的成长，这样的话你新盖的房子就不用滞销了，回去之后我和销售公司的老板说。我们代理他们的一手房可以转佣金，这个项目因为这个样子然后我们很快地300多套很快就卖掉了，这个营销在10多年前比久，但是经过观察产业影响出来的。
另外冬天穿羽绒服我们常常看到身上有羽毛，这个是发生在3年前的事情，有一次我在北方，羽绒服一脱，就发现怎么那么多掉毛的呢？一根一根拔，就说你穿什么地方的羽绒服呢？我说台湾的，台湾不产羽绒服的，他说你这个羽绒服好象不是本地生产的，是从广州这边运过来的，那不是很占体积吗？北方天气冷鹅不是可以长更多的绒毛吗？为什么要从广州运过来呢？我说你们为什么不自己养鹅呢？需要找一块地，然后一个官员说我们这里有一片沙地，我说你这个土地怎么租呢？20年算你40年的租金，我说我帮你做一套计划，我们试试看好不好，这一套计划是这样的，我把我的家里面的台湾的老爹请过来，开一个场，我们再请两个司机，我们去美国进一些北方耐寒的专门长鹅绒的品种过来，我们在这一块沙地上盖一个农村鹅社养鹅蛋然后送给农村的人去养，旁观的这个鹅我还需要屠宰场，还需要冷冻设备，这个鹅生完蛋了以后宰掉送去南方。我说这个算不算新农村建设呢？这个又是一种不错的想法，这个项目我们现在还在做，现在下一步的计划是可能这个政府把那边的养鹅场变成一个休闲的广场。
我想各位身边一定会有类似这样的案例，我们怎么样把它运用到商业里面来，运用到工作上面来把它变成实践的东西我觉得很有趣的，我尽量找一些有趣的案例和各位交流。一般来讲搞商业地产成功的关键我大概按照经验里面归纳有5个要素，有一个地段，如果说这个地段跑到深山里面好象也是满满的，除非你有特别好的创意，这个地段 旁边说的交通，地段好和坏和交通有关系，和距离没有关系。比如说我们做一个大商场，它的交通并不是以车为计算，而是靠人流量。所谓的地段好与坏，取决于开发的主题的性质是什么的，所以交通一定要很热闹和地铁共同，那不一定。
第二个我们讲到客户，客户主要是指消费的人流，我们的主题对象，精不精，比如说广州火车站前面有很大的服装批发市场，人流量够多了，但是我相信在那边搞一个LV专卖店应该可以，我们消费的市场本身的客群，这个人流要和你的对象做串接的，比如说做开发商，做商业地产开发商很大一部分都是从住宅开发商转过来的，有的是不明白被骗进，有的是不小心误入歧途的，很少开发商我就是要做中国商业地产的。第而个要懂得怎么样决断，做商业地产的资金一定要清楚，我怎么样在这个资金点上在这个时间上去获得高 回报率，再说一个更具体一点，比如说商业地产是一个五层的商业建筑，但是老板的钱可能只够盖一层，可能就没有了，这个是要求的策划公司和代理公司，快法上也有想帮我们有招商的方法，但是前面老师也讲到招商是一个全过程，资金也是一个全过程，资金的来源，除了我们想办法 做一些资金，或者是做一部分的切割校舍，只需要做设计的。这个和邓老师一样有这一方面的咨询我们可以保持联系，因为每一个项目每一个开发商在每一个时段遇到的问题是不一样的。
再来是一个操盘者，和我曾经做的工作一样，一定要务实地地位，要有一定的资源。操盘者一定要有一个回款的手段，他要协同开发商一起去做回款，最重要的是政府，在国内9年我走的地方确实不少，最西段乌鲁木齐的，那个时候开发商找我去，我说这个地到底在哪里呢？他说那里，车子大概开车了半个小时，还没有到他说还没有到，又开了15分钟才知道在那里。政府单位往往是决定这个商业地产最终的风险，开发商能力再强，在中国这个环境里面你没有强调正常的关系，有很多的许可证你是拿不到的，很多的配合政府一起做的招商工作是拿不到的。甚至政府可以提供的所谓的绿色通道你也是拿不到的，这个东西是争取来的，这个是中国的房地产可爱之处。一个地方的政府，假设你这个项目很有潜力，你可以让这个项目的东西变大，你可以让他的楼层变高。
做商业地产，和各位共鸣，要有耐心，要注重细节，无时无刻我们都要想到人流和金流，总结就是天时、地利人和，做商业地产没有专家只有我们做前面很充分的准备，我们具备比较充足的抗风险的能力，因为我准备好受伤就比较轻微。商业是存在竞争行为的，所以回到我一开始讲的，做商业地产随时随地在人和一个 细节我们都要从高回报率，然后我们在做 定位的时候想象力，联想力，我们抓住这几个重点。
讲一下我自己的经验，第一个我讲定位的依据，很多的开发商或者是地方政府为了求帅或者是知名度找很多的国外的很多的知名的东西，或者是把国外的方法照办照抄，这个是错误的，等一下我自己有一个自己失败的案例就是这个概念。做商业每一个地方不一样，广州成功的搬到河南去不见得会成功，河南 成功的案例到长三角不一定会成功。商业地产有它的因地制宜的特殊性，消费心理每一个地方对于消费的价值观是不一样的。
第二个依据要站在城市的高度，因为我本身是学的建筑设计，在大陆我学的是城市规划，很多的项目我们在 规划的时候，只注意现在，我们再回到刚刚我们讲的，做商业地产和住宅有什么不一样呢？商业地产会可以变化的，可以长大的，当然可以萎缩的，如果你没有看出来整个城市发展的脉动，你根本没有办法去算出来我这个商业一放下去我看的是两年 、五年还是十年。我把它共归纳为前瞻性，网上有一张图案我很有兴趣，是一个晚上的时候卫星拍整个中国的卫星图，这个地图很有趣，这个地图很明显出现了中国有三条光瓣，第一条是从渤海湾一直往南延伸一直到我香港，这个表明了我们的城市化在东边。第二条是西面，重庆到程度这一块，第三条线很长，但是光点很稀疏，很有趣，是最近串气的二类城市，我常常把我自己幻想到广州我在这里，如果在高空看到这里是怎么样呢？再把整个城市的建设拿过来，我们再看消费的主要原因，所以交通出了什么样的变化，我对于政府的政策，深层次的发展脉络掌握多少呢？
第三个刚刚讲了规律，商业地产我们不见得说这个商业地产一定要保证很大，很多的著名的商业地产这个商场多大，我可以在里面买很多的东西，我们商业地产的开发商他们是在二线城市，三线城市，但是地段也不是二线城市最好的，但是商业地产处理得非常好。首先我们要符合当地的特色，所以不要去想我一定要多大，刚刚讲的案例是消费能力比较刺激的而三线城市要搞得很大根本做不起来，为什么不让它做一些变化呢？
第四个是细节，我想大家都比较清楚了，很多的同质化，就要创造出它的竞争调整，我归纳包含了几个，第一个是内在，第二个是外在，第三个是精神，什么是内在，我的规划，我都是卖批发服装市场的，我比他强，强在哪里呢？他开业5年了，外面挂一些不调都是破破烂烂的，我们去重新刷一下，去了那边物业很高，我们这边是高科技的物业成本。如果和你把政府的关系搞好，我们可以减三点半，我们作为开发商我们去争取，我们想到这个都是很多细节的表现。
第五个我们讲前瞻，我们刚刚讲的，如果我们讲前瞻，但是很多人没有把前瞻作为一个尺度，前瞻的尺度关键在市场导向的原则，这句话怎么说呢？我这个地方的城市化进程比较慢，比如说你在河北离石家庄有一段距离，但是对于郑州又比较远，这个城市发展可能价值观有一点拉长，我想要高品质的销售，这个怎么样去定位，我不可能把北京的东西搬来，去廊坊、保定，都是很漂亮的，这个就是没有把握好尺度。
第六是规模，刚刚讲的尺度是我们设计的挑选的概念，这个商业质量的大小我们去算三年之后会怎么样五年之后会怎么样，如果商业地产没有算规模，最终会被取消的。这个东西是可以被估算出来的，估算完当然要符合老板的决心。
最后把前面这些东西综合思考出来，这张表是我从决策资源的书籍里面摘要出来的，概念是我们做商业不是从上而下思考，我们要去由下而上的反方向去思考，我告诉你这个城市里面讲的一般的环境，我的收入是中等以下，我到这个商场，我想要什么，这种人力有多少，我想要得到的待遇怎么样我想买什么样的东西呢？这一类的思考我就不细讲了。
我们讲到前面这么到这么多，商业地产要扎扎实实地练功，只要我们买过房子我们都知道住宅的市场的变化，跟商业比较不一样的在哪里呢？住宅的不走是短，商业的不走是很长，这个只是简单地复杂性，里面有很多很枯燥的东西，宏观的，区域的这种消费特质的，这个是一般住宅的惯性，但是在商业里面多的是区域的市场研究，消费的研究，产业竞争环节，消费环境多的是这些。投资者的目标都要做研究，产品只是其中的一个，这个是两个大家需要去做比较的。但是怎么选址，这个是一个概念，这个概念是一个城市的商业品，并不是当前的综合体的概念。比如说广州的天河城这个商业体系做得非常精制复制的不是七公里八公里，可能辐射的是七八十公里，比如说香港的迪斯尼可能辐射的是整个亚洲。
在功能定位上我先把一些比较不好的我曾经遇到过的也参考的决策资源整理出来，第一个我们常常看到贪大，第二个崇洋媚外，第三个开发商的主观刚愎，第四个开发商的省钱省事，第五个信设计院，第个业种组合不融洽，第七个在规划的时候很片面，不去综合地思考。第八个短线，第九个举棋不定，第十个没有推敲计算出成本，另外是业态很僵化，这个是我遇到的很致命的缺失。
这个故事是我第一次去大陆操作的案例，前面有十二个忌讳，在这个老板身上他至少有80%，当初我离开康师傅集团，我进了一个顾问公司，这个顾问公司没有一个做过商业体的，就找我去了，那个是我第一次，时间是在1999年的年底，是我第一次去中国大陆的时间。到武汉我花了一年的时间去做这个项目的规划，这个是他的现状，这个是他的白天，这个是他的晚上，上面的白色的标签指的是我们的学校，这个绿色的星星是我们的研究标地，那个时候我背负一个角色，我觉得这个是可以做的，我想五年类在中国开25家店你看可不可以，你帮我设计一下方案。 第一个分配我的是这个项目，因为这个是第一次花钱买地的盖的，之前都是承租，这个项目不大，对面是武汉大学的南门，刚去也不晓得附近有多大，买了一张地我就开始我的脚慢慢去走，首先我走了这一边往西面走有一个是亚贸广州，是两栋楼拼接的。然后再往北这里有一个中南，是武汉最大的写字楼，往东走有一个刚刚落成的武项商场，再往东走就是传说总的光谷，这一片我大概花了1个月的时间，天天是走路，那个时候我去武汉大学，我去请了400个学生和我一起勤工俭学，这400个人每一个人帮我做问卷，他们的消费每个月多少钱，都花在哪里？为什么这样定呢？从我这个月的时间，这里全部都是学生，怎么那么多呢？怎么的了呢？那一年2000年，这一区的大学生有60万人，再到学校去问，那里的教授有多少呢？一算吓了一跳，教授和学生比10：1，这边有60万的学生消费和6万的教授消费。你知道有一款手机多普达吧，它的生产基地就在这里，我去的时候刚刚设厂还没有开始生产，那个时候出产电子手机也在这里，我问过他们的书记，他说我们这里有很多的大学，我们盖了很多的写字楼做孵化基地，是做教育孵化的，写事业的孵化产业，学校毕业的学生和教授在外面租一个写字楼，结果一下子这个工业区就火了，在一年中间这个工业区将近有10万个公司。这几个百货公司生意都不错，但是没有一个百货公司是学生进去玩得愉快的。
我就做了一个这样的大胆的经营，原来就是白马会让我去做评估的，我算了算我的土地才1万多平方，多出来的租金卖掉，多出来的钱，我又可以复制成再买两块地再这么干。第一个什么样的产业，什么样的业主可以和这样的电脑卖场合在一起呢？客户可以互相交流，没有，很难找，那个时候我就和他讲，上面搞两个大楼，一栋写字楼，一栋宾馆，我说怎么卖价格都不高啊？那我们就干百货公司，他们公司所有的人都骂我，你根本是外行，我们的产业里面并不是没有做过生活百货的。我们做电脑卖场好好的，为什么要和百货公司做在一起呢？后来我又开始走路，走到汉口，我把汉口所有的商业圈都走了一遍。我说5年内你要在全国各地遍地开花，你要有一个操作模型出来，我们可以做一个百货公司，里面放着白马会，买电脑的人和买百货商品的人的确不是同一个人经过一个月，有一天我和老板说你想一想要不然这样吧，我们先做一个百货公司，我们说我们定位为学生的消费，这个老板最后拍板就这样干。他说那你就去招商，我说我只做你的楼层是做体育用品的，学生出去主要做体育用品，一个代理商签意向书，那天所有的代理商都和我签了意向书。这个百货公司是2002年落成营业，到目前为止，他是整个武汉市单店营收最高的店。在招商的过程中和政府的关系，你到这个百货公司去你的所得税要交多少，都是政府说了算。这种老板的资金，老板的资金链，这个是经过市场的调研成功的案例。
我们回到创业上面来，我们刚刚讲了比如说做一个商场，我们要在功能规划上考虑到哪些层次，我简单地这么分，这个是各位用空间的概念去想象，不要只看这个图，这个图只是一个示意，你们熟悉的百货公司，每一个商业体，大概都在我这个涵盖里面，第一个要有营业面积，这个面积是直接收钱的，第二个有交通的面积。第三个是储藏的面积，第四个是服务的面积，第五个是停车的空间，所有的商业体，实际上都不会脱离这五个范围，但是会因为不一样的地段，这五个面积的组合产生了剧烈的变化。在营业面积里面一般又可以简单这样去做三类，零售行为，娱乐行为和餐饮行为，一般的情况下我们可以这样使用。大概我们在规划的时候在做功能定位的时候，功能就不会漏掉。
第二种模型，我们思考商业的时候这个建筑本体不管是几个楼层，我们想到底是怎么样搭配它的业种，这边的业种指的是你卖衣服，卖写字等各类品种准备的，这个是生活化，大家比较好联想，什么叫业态呢？指的是经济的形态，百货公司为了收租金，专卖店不管了，一家店自己收自己的，有一些百货公司我这边人潮汹涌，有一些我24小时坐者，我干24小时营业，这个也是一种业态，有一些诉求的是我卖的东西是比较大的，一所我希望车子可以上到某一面。是以车为主体，不是以人为主体，所以在模型规划上我们以模型上为去想它，以空间上去想它。
刚刚讲的是形态，这个是香港的APM，这个百货公司开业的那一天我在现场，非常地震撼，当然有前面很多种能力，有政府的因素，开发商的因素，有交通的因素，他和地铁和公交是一个中转站，有一个先天的条件在，有很多很好的元素，空间的指数那么大。在国内来说是很小的，但是在香港已经是一个很大型的商场了，一般把美食街放在二三楼，可是中心广场的地下直接出口和地铁是连在一起的，地下室随时都有表演，所以永远都是很时尚的，这个业态的定位很好。它已经把这个案例复制到上海了，他现在还在做地下工程，在上海的时候和同行在探讨，苏宁电器在上海买了一个地段在南京路步行街，我就常常评价这一个案例，当时他们的老板找过我的时候说我这里可以做APM，他说好可惜哦，如果在南京路步行街在外滩旁观肯定火爆，因为人流不惜，上海外滩的晚上的氛围分子好，所以和他交流过，所以各位可以拭目以待，不知道广州有没有类似这一种24小时的百货公司，和地铁交通连通。
我们常常在规划上或者是在操作上遇到的有主题定位的，主题一般是商业加上建筑，加上历史，加上文化。这三个加起来就是一种人文的总结，这个案例在国内做的可以说是世界一流，这个做得比较模型，是苹果二十二院街，它的特色和昨天的论坛里面讲的很和地利用地下的空间，只是昨天的是公共部分的地下空间，我们这里是很好地地方我们自己的地下空间，我们算面积的时候往往忽视了地下空间。它是以精神美术馆做的以它为主体，邀请了中国著名的艺术家当做它的主体，本身的包装上都有文化的氛围，北京重要的拍卖场会也在这里举行。
这个是北京的南新仓的文化休闲街，这个是属于一个明清时代的仓，在高楼林立之中被保存了下来，这个是他的感觉，这个也是在很多的新大楼当中保存了这个东西。因为新天地是老的石窟，上海的房子本身就非常小的。北京是大气，各个都是仓库，仓库里面粮食很少的，样子很畸形的。这边有一个叫皇家粮仓，外面是原始粮仓，这个是湘江会馆，这个是卖茶的场馆。
比较清楚的可能是北京的七九八大家也去过，上海的新天地大家也很熟了，田子坊也是最近兴起的，这个是比较有社区的感觉。新天地像是一种社交，整个的氛围是非常相似的。这个是南京的1912 ，1912当初也是为了政府的业绩工程去办理的一个事情。
做商业的地产规划，我也遇到1912，我做招商的我怎么没有做呢，我讲一下这个故事，其实商业地产有很多的默默不同的团队在奋斗。这个资料是当初我帮这家公司，是南京的东方公司，这个公司的集团很多，这个老板曾经是政府退休的高干所以他有关系，这个地下是民国时期的总统府，下面是江南制造厂，下面有一排规章的建筑。这个提议我代表这家公司去争取的，当初和我们一起竞标的是东妹(音)集团，我当初和省委书记是怎么汇报的呢？我说报告省委书记，我是从台湾来的，在台湾里面首都的概念还是南京，不是北平，曾经作为天子脚下的臣民，南京人好像在北京人面前抬不起头来。如果把它打造成一个心理上很强的，我可以创造一个名字叫做旅游名片这个概念希望在这里实现，让他作为一种历史文化旅游的起点。
这个概念我是从整个南京旅游的氛围上去分析的主要是有一些 商圈和旅游的概念做好了分析去往上套，大家知道每一年有多少的人流量，有多少的消费率。这个是当初我画的建筑艺术，这个是我的手稿，如果各位有去过南京的可以看一下，因为接近度是比较高的，因为当初有一个参考点就是上海的新天地，用的是江南制造局的外立面， 当初在做特色文化有一点参与，后来我去了外地这个项目没有去往下招商。
这个是打动书记的那句话，打造南京旅游的新广场，有洪秀全的太平天国，有孙中山的文化。 我举这么多的例子，在西部也有很多，成都发展得也不错，我觉得和新天地的概念也一样的，它都是很好成都菜。这个程度的宽巷子，窄巷子，为什么把 程度这个也放进来呢？我们刚刚讲到上海的新天地，这边也是在同一个区域里面我们要做的时候要有不同的元素，这个是他以前改造的，它所有的景就是把以前生活的景象镶在墙里面一半是做雕塑，一本是绘画，所以在整个的巷子里面有宽的地方，有窄的地方，他很妥善去利用这个东西，让你一步一景，这个是做差异化的时候他考虑到很多的小细节的部分。
最后我讲一个失败的案例，这个案例是在上海，也是在2002年的时候我参与策划的，这个项目已经进行到方案已经结束，招商也做了一部分，而且这个招商 各位可能都听过这个牌子，也都记得，但是现在完全看不见，现在去看根本不知道当天会有这样的牌子出现。它的位置我介绍一下，这个是南京路步行街，是江临路海防路，我们是一个完整的结果，我们的规划形态是这样的，这一栋是老的下面是住宅，这边盖了一个高楼，这两栋，这一栋是酒店式公寓，这一栋是办公类，两栋都是高楼，大概23层左右，大概全部都是4米高地。里面看到的蓝色的是水，最短的距离有5米，所以这一栋到这一栋要到外面或者是从地下室走。这几栋大概都是1500米平方，我们刚刚讲的商业的自由率是多少，这里是专卖店和大型的品牌旗舰店聚集地。那个时候LV刚到上海要谈他们想在上海设旗舰店，我们认为它不见得是要在一个很大的马路上或者是一个很大的百货公司里面做LV，我们就想打造所有一线品牌的专卖店，所以一栋一个，这边全部打造出来是一个很漂亮的精品旗舰店的集合体。外面不有仿造国外的和国内的仿古建筑，我们上海已经做好了，一共做了三个，第一个大概是屏幕大小的，每一次做招商。第二个沙盘我们打造的是有这个会议室的1/4的大，原来我们做的是一个像小人国的房子可以走到里面去看环境，第三个沙盘是针对这个1：1的建筑，到最后讲得那么多，我连包装手法都有，这个区政府给这个开发商大概是4.8左右。那么我们刚刚策划的五前以上他比较开心，这样的城市里面受到商业价值，再一个是它的施工时间会短，我们最高是三层楼和四层楼，我一下子就可以盖好，除了后面的高层的服务型的。这个是一个包装手段，我们把它盖好以后就非常亮，因为开发商他也一厢情愿，他太刚愎自用，他资金没有到位，刚刚讲的十二个缺点，他几乎统统都有。
这个项目大概周旋了一年的时间实在周旋不下去，政府给拆迁公司，拆迁公司说补偿金没有到位，所以最后变成了一个烂摊子，这个项目现在依然是一个梦想。
我们把失败的案例给大家分享一下，我今天讲过我做过的一些成功的，比较有趣的我也把我曾经失败的案例和大家分享，谢谢各位。
主持人：非常感谢黄教授的讲话，今天下午14：00我们会请到我们两位专家黄亮生和黄文杰为我们做主体演讲。
各位朋友欢迎大家回来，首先为大家做演讲的是来自新加坡 超群管理顾问有限公司的 创始人黄亮生先生，他为大家带来的是商业地产项目全程操盘实战。
黄亮生：大家好，我就我在东南亚做的顾问和一些开发商合作的总结一下，总结的过程中我也用案例来解释非常好的流程和需要来操作，在每一个步骤。我们公司是一个开发顾问，我做开发商做了十几年，我做开发顾问同时做投资顾问和管理。我是从八几年就做集合体，八几年我比较容幸做了3000个停车位，做了三个五星级酒店现在20年了，以前是从100亿做了300亿。中国做商业地产的开发商真正做长期的不多，但是我看到前景很大，很多人开始做商业地产，这个是一个好事，中国的购物中心，产业中心总结了一到三线城市有400家做商业中心。美国有4万个从迷你购物中心到旅游购物中心，我们有4000个是可以看到的，美国有4000多个，沃尔玛有200个。
这个中国是从这个项目开始，是一个和文化局合作，开始做物业的时候我去看了，我和老板说这里 全部都错了，这个项目做得也非常好，在武汉做得非常好，在四楼有100多块一平米的租金，一楼也有100多，中国第一个电影院从这里开始，中国第一个美食城也从这里开始。中国大概有30到 40个城市，有500多万平方米的商业中心。一个美国公司到了中国几年就开了5个购物中心，还有很多的二线公司的连锁，这种城市很快在中国开发50个购物中心，在欧美里面也做了50个工程。秘诀在哪里呢？今天我总结了很重要的一个，我们中国在欧洲做性的，很多的思路我们不清楚。
我今天要讲的从开发到策划到 经营管理，开发的四个阶段的要点，第一个是好的购物中心要注意的八个要点是什么呢不止是制订，不止是规则。第三个是四大战略，这四大战略是为什么国际商很多的基金很喜欢收购购物公司呢？因为它的盈利是最好的。第一个阶段就是战略的阶段，就是在考虑你的资金是多少，你什么要做 商业地产，你要做什么样的商业地产，为什么要选择二线城不选择一线城市，这个是你的战略，包括地怎么样整合你的战略伙伴。 做了滨海广场以后我做了公司，一个物业的广场我做了30个，10个国家，培养了十几个 总裁，我们的战略就是去找一个开发商和我们一起做，找一些和我们相符的集团一起做。 第二个在整个设计里面筹备时间保证你筹备的其他的一些资源，策划团队包括专业团队，设计团队等等，第三个就是实施准备开业，第四就是运营。
我先把第二个阶段介绍一下，因为重点在这里面比较大，很多你所看到的中国的商业，其实它的回报率是非常好的，因为它的位置大部分的都是非常好的位置，很多规划了才知道里面出现了很多的问题，我在新加坡第一个商场以后，最后我觉得我还有很多年需要学习，因为我发觉我进入这个市场的和我是分级的。商场出现 非常大的一个问题，我们每一个店面的格局是按照美国来做的，所以要拆掉要花100万人民币。所以最大的教训开始了，还有很多很多的，为什么呢？它缺少了一个设计概念书，就是说你这个步骤是做中档、高档的，你每一个业态的承包，主力店怎么摆放，你的空间多大，你的舞台有什么设施。我们新加坡也是70年代找一个世界最好的设计师怎么画，很多问题他没有考虑。很多市场化的东西他没有考虑到，你三个五星级酒店应该做到我新加坡最好的品牌的。
正大1959年我和他第一任的总经理见面，因为通过我的一个朋友我认识他，他在泰国做了六个购物中心非常成功，来了上海，他说你来和我做，我在中国做你来管理，他说我要做超国际店，我说在中国不可能做的，他说有啊，上海有1500万人口。那个时候写字楼还在盖，没有这个市场，同时也要节能，我还说了一句话，我今天说的不是为了批评某些人，为了学习，我和你分享的东西，我分析了100多个项目的。正大就是因为他做的时候就交给他去规划，外面和正佳是一模一样。如果零售商把你的商标，你的产品，起码在玻璃墙里面看到正佳是什么样，这个是一个老的概念。六十年代，七十年代在美国是这样的，我们七十年代在八十年代在新加坡也是这样的。
所以第一个是设计团队，我们要做什么样的产品，比如说你去一个设计院，你要做商业地产有欧洲的设计师帮你做，包括你的顾问团队，第三就是你的设计发展，设计发展是什么概念呢？细节化，管理，品牌、花车，不懂活动的摆放，电、水、灯光、背景音乐，你需要非常严格地去审核这个步骤。为什么这样做呢？我有两三个五星级酒店的老板，做购物中心比做酒店更难，酒店是我选的，服务员的服装都是我选的，我现在要对付500个小老板，五六个主力店，你还要管他，管什么呢？这个你的工作，就是购物中心管理的工作。
还有一个就是整个开业前的筹备和培训，中国未来有几千个培训中心，职业经理和专业的部门经理，第三个就是我刚刚说的整个营销队伍的建筑的。第四个就是运营，运营后了还要考虑五年、十年重新改造，我回去 第一个就是你做这个商业地产你的目的是什么，你的项目的要求是什么。有一些开发商可以选择不做商业地产，虽然政府可以让你做，你可以把商业地产卖给另外一个做商业地产的开发商。或者你觉得我未来要30%是住宅的现金流，或者说我要做五个十个做到上市的持有物业，或者是我想和连锁和其他的集团做50个。所以你的目的要很清楚，或者是我不想做，我就全部交给一个做工程的，你要什么标准的我把你盖好就可以了利润10%。
第一个步骤是你想做什么样的购物中心，中国的设计购物中心是比较少的，因为很多的原因，中国的城市发展是以城市中心为主的，发展到其他的镇里面去，然后我们有一些开发商说我想做的是社区购物中心，因为社区的土地比较便宜，社区比较稳定，只要有很好的交通，没有其他的业务这个是唯一方便的。
第二个就是你在做的时候，在方案出来的时候，在还没有打基础的时候你必须要考虑到这个项目的回报率是多少，不要等到你盖了你才去考虑，你不要把最好的位置让给主力店的时候签了之后你再去买基金，我这个项目平均1平方米达到80块钱，我的毛利多少，我的主力店租金多少，你在方案的时候要把这个项目的财务做好。这个是最重要的一个结点，我做的购物中心在东南亚是第一批做到项目基金的，投标、经营、招商管理八年把全部的钱拿回来。第十年15亿人民币全部都拿回来，我的土地成本有了，我的建筑成本有了，但是我的业态，我的商机把握得非常好，到现在为止也是新加坡地区最好的。
还有一个战略上的考虑，就是什么样的购物中心你要考虑他的地点，要经过严格的市场的调研和分析、定位等等去把这个项目做好，这个步骤是目前比较缺的，可能你已经知道不同的数据，但是我说的不是真的宏观数据，我说的就是你在定位的时候你考虑到的一些因素，包括一些比较详细的要求，关键是你找到你的项目怎么样生存，在三五年如果你做一个四万平方米的你怎么生存。在上海我们做莱斯广场的时候有4万平方米的商店，不过上海有上万的白领，每一层都是做了背景的。
刚刚我说了 正大的案例，前面后面都是用 封闭的材料做的，但是看不到里面是什么，中间还用了一个很大的楼梯上去，这个是什么问题呢？虽然从很多设计的要点上是很漂亮，但是对于消费者来说不是很人性化的，从商家有一点不好。
这个是上海的时代广场，这个商场4年前被一个基金收购了然后基金的总裁就打电话给我，说我拿到这个项目，我是你的老朋友，你不要轻易地看拿到好位置就好做，他说越是繁华的地方越难做。上海非常出名的一个总经理出来做策划公司就做了这个市场，他说你思想太简单了，虽然你有很大得基金，虽然他很繁华，但是现在二楼和三楼都是空的。
为什么要找战略伙伴呢？尤其你不是最大的开发商比如说万达、万科，以前我们是一个中档的开发商，西门在中国做的时候他要快，他找摩根士丹利做，15个项目的策划、定位等等。他们在欧美也经常做，5年里面做50个项目，为什么呢？这个里面能够给你一个新的思路和想法，但是最后五您他会不会和这些人做呢？我不知道，但是摩根士丹利做好了。这个项目已经开了，我买资金非常低，我建议把这个弄到四楼去，你是300个购物中心的老板，我没有办法说服他，这个是做购物中心的一个前提，你最好的店铺是给小商铺的，最弱的是商场。
这个是里面的事例图，一个比较深刻的印象，你在做商业地产，不管怎么样的商业地产，它涵盖的技术工作是很大的，每一个阶段是两年半的工作，在前六个月到一年，你很多的因为没有足够的经验和团队，很多的决策都是在这个里面做的，规模多大，团队里面的结构不能改，你要做一个20万里面的空间，里面的走廊等等。大部分的设计、方案、定位包括扩充都在第一轮做完了，等于你的项目在第一个月已经定型了，包括你的设计师，顾问团队，招商团队，你要了解的时候前面一年的工作影响你的公司成本和运营成本是最大的。你的租金回报率递增以后五年以后结构已经形成了，正佳的问题就是后面的问题，后边的二次团队的人流不足。超过30万平方米的物业，越大你的规划布局越简单。如果你有机会看到沃尔玛也是系统做的，非常简单。你到加拿大去看，20年的每年有两千万的流客，非常简单。
等到开业后有问题了，为什么我的外面那么土呢？里边的规划、空间有问题，有一些死角，所以这些的工作，今天还有半个小时，你的投资，包括你的材料等等 对于你的影响很大。包括你没有预留五年后，七年后的改造，我举一个例子天河城他的城高很难做，1993年规划的时候你可以考虑到，如果讲0.5米在一楼，将0.3米在二楼、三楼。
所以前面的工作非常重要，然后你在里面还要考虑到你在规划的时候，影响你的成本和资料的就是我们所说的功能设计，功能设计是什么呢？里面的相关的一些使用面积，规划布局、格局等等动向，这些东西很难改，格局还可以改，他和美国一样的面积，300平方米和400平方米。
这个项目在武汉，我们接受了一个 峰顶，上市公司也是一个很大的企业，做了零售业十几年了它也想做湖北军大的部分，停车位只有300多个，天河城有1700多个。我说你还不能开始招商，没有人来到这里。我说你的规划20%是餐饮娱乐，但是你的基建要求符合一个市场吗。用一年半的时间重新规划，这种项目有一点急。
开发有几个要点，前面的规划，你首先考虑到你的目的，这个项目我是做市中国的商品也好，你到底做什么项目呢？你的商圈的人口是什么样的，周围的写字楼旅游你得都要充分地考虑，包括你的环境。第五点非常重要，有什么样的竞争。你不要做大或者是高档，别人也在做。
还有一个你自己的资源有什么样的资源，然后你再考虑到整个战略上应该组合什么样的其他的资源来配合你公司的能力，这样的话一个大的框架，市场做完了，定位做完了，你可以开始做财务分析，然后考虑因为你的定位做完了，几个大的主力店，包括你的整个招商计划，招商计划做出来了再看一下到底我的回报期是多少年，还有一个很大的就是你的人流、车流和物流。第三个阶段就是招商和营销工作，还有工程建筑我谈了很多了，因为时间的关系，我就集中在招商的主力店方面，其实主力店有多种，不一定做购物中心就是超市。其实现在的购物中心没有把市场研究透。我在天津做一个购物广场的时候，我们建议不要做主力店，1998年主力店是很难做的，我们在天津第一个做运动100，当然是针对市场研究了休闲装不是做运动人穿的，每一个人都穿，所以市场非常大，看到北京也没有美食广场，然后我就找了他的老板，现在开了30家了，你知道他怎么做呢？在北京开了20几家，每一次看到市场怎么流通。
第三个是做综合性百货，专门做年轻人服装，那我的租金是30块还是40块呢？我的财务可行性可以了，董事会可以批了，那么这个东西不是虚的，针对市场严格的了解，如果你做一个40万平方米的，或者是30万平方米的，一定会有很多的新的休闲娱乐在中国没有了，你不止要做调演，你要把未来的消费者，你要问他们，我们里面买了七八个新的休闲娱乐概念，你首选会选择多少呢？你会花多少钱，你会派谁来呢？你要针对消费者去了解，他们要什么。
在越南我做第一个综合体的项目，在国内1997年，我们的租金收入是8000美金一个月，因为看好了以后建得很落后，为什么租金800美金一个月呢？因为很多人在越南很难找到一个家。天津商业广场我们做了一个奥林匹克大厦，现在同质化没有人去研究这个市场，就靠你的现有的零售商，或者是你没有到国外或者是和其他的机构联盟或者是合作，然后我们那个时候没有超市，我就找一个便利店，我说一个大的超市才可，他回去每年就派人来学习，现在是越南最大的超市。你培养客户，培养有眼光的商家出来，这个是一个方法。
包括刚刚说的赌场也是一个主力店，展览厅也是一个主力店，这些带动人流的摆放不是他们选的，是你的业主和你的经营商策划出来的，他们要放到哪里，你看万达做的前九个项目，虽然万达有它的成功，但是没有最大化地利用他的最大面积，他的每一个主力店LG都是独立工程，百事做成功和沃尔玛无关，因为他没有做到一个交叉的消费者。所以交叉购物成功有它的成功，几分呢？你自己看。
还有就是你如果给主力店占了超过60%，你整个购物中心的形象和它的定位是在一个主力店的思路和他的个性的。所以主力店和精品店和小商铺的比例是非常关键的。还有就是在规划的时候，这些店铺的要求都要考虑他的面积要多宽，城高等等。招商计划，如果你开始招商，这些条件必须符合，没有这种条件符合，商家见到你的时候不是专业的，不是租金的问题，很多的商家不是先考虑租金，先考虑你现在做家庭式的购物中心，你中低档或者是中高档也好你做这个产品，你的产品 做出来了没有呢？里面店铺的摆放，我左边是什么，右边是什么，我怎么样上下货。你们的档次的材料是什么材料的，这些具体了你才和他们谈，没有这些基础的数据你不用谈。包括你整个招商的资金的预算你自己要知道，为什么呢？百货我要8000，你给我3000不行，如果我有3000，我会给你什么补贴呢？所以在这个阶段你必须要弄清楚你怎么样赚钱。这个例子是经常看到的，超市、主力店都在二、三楼。
就像我们经常开玩笑，铁饼二三楼，中间是一个铁饼，主力店占的是二三楼。还有一个案例在成都有一个主力店，对于整个商铺的互动是没有意义的，它的主力店和商场是无关的，虽然让了一个超市这么大的面积，要不然你做队了，但是他占的面积太大，60%，我有两个项目，这个老板做的大住宅非常好的项目，但是它的主力店占了70%的面积，20年的租金没有办法你的价钱就这么低，虽然是黄金地点也没有办法。
以前70年代的百货就是用楼梯的，现在的人们已经习惯了在购物中心里面的便利性重要，所以交通很重要，一个手扶梯离电梯都是很科学的，摆放很重要，摆放在哪里很重要，包括它的速度，香港有一个时代广场的12层做得不错，它的电梯是非常快的。台湾的京华城是12楼我从12楼去到6楼已经没有力气了，所以太高的购物中心其实是从一个财务预算上，从我们的研究盈利不是太好的，你可以考虑上面可以做酒店，市场做 写字类 一层一层地卖，拿出来的收入更好，为什么要做到30万、40万的购物中心呢？奥德利是10年的规划，20年的规划都有，他都买了一大块地分期20年，但是成本低，地下的成本高。
运营的时候有必要考虑的就是你的债务和你的投资到底是多少，很多的项目它的债务占了70%，80%，很多的资金流都为了还债务了。这个是我做过40个商业地产，这个是具体的一些数据，酒店的毛利开始，从15%可以做到30%。国际公寓可以从30%做到60%，购物中心可以从40%做到80%这个是具体的毛利，不包含税和你的所得税更等。
这个是刚刚我介绍的第一个项目，我两年半把这个项目全部都租完了，现在也经营了十几年，我看好是周围没有购物中心，市中心太多购物中心了。在上海每一个购物中心都成功了原因在哪里呢？他的每一个定位非常好，每一个人来的有不同的目的，进来的是不同的产品，它定位地非常地准确。
下一个阶段我想介绍为什么有一些购物中心它的盈利比别人的购物中心好，为什么有一些它要开业后了还要花几千万，上亿的资金呢？你们都看过上海的正大，好象是2001年开业的，用了5年的调整，花了几亿的钱，最后2007年才找到它的灵魂，为什么呢？其实这么大规模的购物中心是综合体是家庭式的购物中心不会错的。更好浦东有几百万人口进驻了，自然地就活起来了。
这个是从设计的时候，你要找对你的设计的目的是什么，首先就是投资商的回报期，第二个就是怎么样提高商家的营业额，说起来是这样的，但是做起来就要把我刚刚说的怎么样摆放，怎么样达到可以带动很多的人流，摆放你的电梯、货梯等等，你的空间设计，最后达到你的消费者的便利。第二个就是可操性，你考虑到你这个项目招商的时候会不会遇到问题，一般情况下好的管理者，会把最弱的地方先招出去，最德怀位置，不好的位置给主力店，基本上前几年已经解决问题了，因为你最弱的问题已经出租了，但是要有非常好的方案来说服主力店，这个是购物中心，但是我给你带来的主力店也是几万人口，主力店可能会带来一万五一天的超市，百货可能是七八千的人口，我带来给你的五千万的人口的消费，我还有很多的营销活动的，不同结论的营销活动，我会花钱在做营销活动，你不是被动地和他谈的。
这个是一个 例子在青岛的购物中心，有一个15万平方米的，刚好在奥运基地的，这个项目也实现一个问题，他达到的是10多亿，最高的时候是达到这个问题，规划的时候他想套线路买商铺。他一个好处就是他的香港路奥林匹克达到，因为它的土地成本很高，我们也用主力店的方式去解决它的租金错位，因为现在已经租了60%了。
还有一定就是刚刚说了主力店的功能设计是什么，里面的功能设计就是里面的规划布局，这个规划布局错了要改什么呢？如果你有机会到恒隆，2001年开业的时候有一部分也是恶性循环的，用5年的时间来调整，所以这个规划布局出现问题是非常正常的。
还有一点就是说你在设计的时候以后的运营成本你要控制，尤其是使用节能方便的，我3天前在一个东北购物中心的一个年会，哪里有一个开发商做45万平方米的，我一个灯坏了，一个工程部来还一个灯，你有没有考虑到你的服务质量怎么样呢？唯一一个是用科技来解决你的服务，开始我做了设计概要，到底谁来做这个设计概要，首先是业主和他的顾问两个，为什么是业主呢？因为业主花钱，你要让他知道为什么要这么做，青岛那个项目有很多个挑战，交通挑战，成本挑战，11亿的基地成本，还有建筑成本，因为他靠海，所以他的建筑成本。在做这个项目的时候开发商很理性，因为这样我们要找三个世界知名的设计师，让他们做出来看哪一个好，对于他们说花设计费是小钱。
这个设计概要给设计团队有几个大的方向，第一个是可操性，第二个是功能性，你要审核一个好的购物中心你要从这几个方面去考虑，如果这几个方面没有考虑到就不行，很多的概念可操性没有是虚的，功能考虑到第一期的业绩没有做好，五年后，七年后我怎么赚钱呢。
还有谁参与呢？开发商我们有一些财务预算的团队和开发一起，然后把业主的目的和他的回报期等等做一个文件出来，这里面除了业主的期望，他晚期、中期、长期的目的，是不是要卖给基金，还是没有盖好也要卖呢？因为越好的投资商是经营过了很多的顾问公司了，你也不懂的。 你的市场的分析的结论是什么样的，第一商圈，第二商圈是什么样的客户，从5公里到这里用什么样的工具，是大巴还是什么，有一些东西要符合你的实际，有一些综合体的功能，比如说里面还有一些工业住宅、它的摆放很重要，因为你要做高档的国际公寓，你靠近在街边也不行，他主张是比较静的。
最后是除了商家的组合，加上他有这个文件了，主力店多大，空间多大他就开始做这个事情，方案是一出来的时候就很明显地表现这个设计师有没有水平。有一些东西不是我们商业顾问管理公司可以解决的，有一些是真正的靠商务中心做的。第一个很大的错误就是在这四个阶段里面，从概念设计到我们后面的投标等等，你都要经过严格的把设计审核出来，你不能不说到细节，插点头放在那里，以后有汽车展览，车怎么进来的怎么出去，花车怎么放，怎么把花车带到地下室去，这个都是你们要考虑的，都可以的，但是是成本的问题。
选择你的顾问团队，从调研的做到营销的，公关的、招商的这个团队非常重要，和他们做的其他相比没有什么复杂的。合适的时候每一个阶段找专业的人员审批还要考虑基建节能方面的回报率回报期等等。还有一个时间的控制，你延迟开业一年两年，你的回报期就加了两年，你重新规划，就想我刚刚说的武汉的项目增加了8%的成本，换出来的是它的回报率。
原来的设计就是这样的，一个大贸用百货的设计，然后弄了一个像百货的地方，你怎样用购物中心，你要找专业的人来做购物中心，这个是很正常的，在中国先做塔楼，下面再做市场。如果一个项目在规划的时候考虑到后面到底怎么样布置，主力店放在那里，地面怎么规划，这个项目价值可以提高，项目的租金收入也会提高很多，我们在这个上面做的时候，我们带来的价值是什么意义呢？ 取决于他的成本和收入，我和开发商说我可以不收你的基础费。
八个要点，我刚刚说了上海广场最好的位置不成功，原因在哪里呢？除了位置还有定位，商业规划，你的财务可行性可以考虑，功能性，最后两个就是成功的消费者，成功的商家，还有消费者的满意度，这两个是非常重要的，它是给我们租金，也是给我们最高回报率的。这个是什么趋势呢？等于你在规划的时候要考虑他们的要求，现在的购物中心包括很多地方的购物中心，他在室内里面没有太大地考虑到消费者的要求。你说消费者的满意度说起来容易，但是你要用100个方法表现出来，你要家庭式的购物中心，你要把软件、硬件表现出来，目前有4000个购物中心这么做，空间在硬件、软件、管理方面还是这么做。
从中国从一线到三线城市，虽然有金融风暴，我们有非常大的信息对于购物中心的流失和我们未来的前景，我们也希望这里面有合适的开发商可以合作，不一定说你一定要什么样的。有各种方式的，第一个是招商可以一起来做做合资伙伴，或者有一些开发商可以出地，基金可以出钱，或者有一些综合体的，或者是做了一般地，也可以收购过来做。我们做了连锁的购物中心了，原因在这里，凯德在6年里面做了30个购物中心，未来还有几个大的国外的开发商已经到了中心，竞争会越来越激烈，以后的管理费用也会有办法控制得很好，每天的购物中心的人流要控制每天这里能够把你的目标客群带过来，目前的购物中心的管理，你看到中国有4000个购物中心，你看外国、日本、美国它的经营管理是外包过去的，你无论是管理商还是开发商需要一个专业管理的模式，因为股东可以淘汰你的，你不是开发商你要有自然管理的模式，你要有好的团队，好的业绩来。开发商做了两个三个购物中心，和团体，50个30个购物中心来对比是很难做的，虽然目前还可以，到了5年、10年后就变了。
我刚刚解释了很多国内的开发商说，我在这第三点和你说原因在哪里，我们做连锁的国际公寓我开了25家，我有专业的省级团队，它有经验，但是不是全面的经验，可能财务好，或者是一些能力，或者是管理能力，但是它可能在营销方面可能有很多年的经验，审计可能在管理公司的角度位总经理服务，然后又专业的人帮这个总经理，很快地一年里面交出来，专家来帮这个总经理，审计团可以把很快地把你的业绩，服务中心， 项目水平，运营水平提高。你看到三年、四年的培育期，因为这个行业，这个制度还不成熟，在里面发展的过程还是在一个很粗糙的阶段，还没有到一个成熟的阶段。
还有一个说如果你想找一些新的品牌，你不能在国内里面等，最近我们在澳门做了一个国际招商会，是一个品牌的，虽然有金融风暴他还是想来中国，因为全世界最大的市场在中国。从就业方面他也来这里，毕业也来这里，因为市场还是中国最大。包括如果你是做连锁的，你从开始的时候你要考虑你的品牌，做这个品牌如果有一个连锁的话可能有一批的高手来连锁，或者是继续发展，或者是和人家合作，借用别人的力量。
最后就讲了四个大方面的思路，这个基本上是总结前面说了，如果用思路来讲的话开始的时候以终为始，然后整合资源，然后成本策划，第四就是你的品牌的错位。从开始的时候你要考虑你的资金机制是什么，要不然我说出来了，商业何时来，给我10%的利润就可以了，你要盖什么我就按照你的标准去盖，或者我个人要合作，或者是二线的购物中心，你觉得你需要养一批人做自己的商业，这个也是一个思路，但是开始要有一个很清楚的，第二就是折合资源，你有自己的资源，你有开发的能力，外商缺的就是这两个，那你配合他们的时候你自己有优势，你没有管理经验，你有专业经验，你去配合专业团队来帮你。借用别人的经验，那你就做得很快。
这个是一个整合基金开发能力和管理能力，这三个放在一起你不怕别的开发商比你大比你强，但是为什么说你可以做大可以做快，实际上我可以做30个，不同的时间，35个城市没有做，靠什么呢？整合本地的资源部门去做的，这个是我和你分享最重要的一个因素，这些都是你要考虑你的竞争对手，不管是本地的，万达也好，西门，摩根士丹利等等，要和他对比，你要考虑你三、五年的思路是怎么样的，然后你再整合其他的资源。
第三就是现在我们的公司对于我们来说是巨头的，建筑成本更便宜，这两个如果你在一个非常良好的团队上能够控制的话，你的回报率是未来中国很快的商业地产。你要用什么概念呢？金融风暴差不多也火了，为什么我们要非常关注好的战略伙伴来做，还有一点因为时间的关系没有办法，因为这个课程要用三五天来做可称，包括停车位，2000个停车位，多少个进出口，有2000个车在里面，人家跑不出去，里面可以堵车20分钟，30分钟很正常。包括你的品牌，我为什么要和你说专业的水平很重要呢？我们在做中国操作一个项目，经常开发商有一个代表，他可能有设计师，可能有做景观设计的，室内设计的，但是其他的专业人没有，后面的招商经理过很多年的，要和设计团队要配合，你要养这个专业人，为什么很多大的国际的品牌要用一线的人，这样的话会把定位规划布局做得非常好，包括新的品牌来的时候会在规划的时候考虑到。包括后面的审计团队等等。
还有最后一点就是你的品牌的优势在哪里，这个品牌我开始说了，你购物中心和酒店是不同的，要靠他的主力做品牌，它的整个意见是一致性的，购物中心其实你去整合，比如说你是一个家庭适的购物中心，里面有几个大品牌，连锁一起去发展，你的管理公司是你的，你的基金也是你的，这里边是你的产品的表现，消费者的体验在这里，然后你的商家，这三个主要在一起。 经营管理，因为时间的关系没有办法每一个部分做经营管理，但是经营管理的目的就是要达到原来你做设计的财务的工作有没有达到，第一个是钱，第二个是服务，第三个是经营管理水平。财务方面包括你的毛利、运营收益等等，包括不断地培训调整你的业态，为什么购物中心比其他的商业地产的盈利高呢？因为两三年都有新的CEI到期，这个就靠你怎么样去分析机会达到你的最高的毛利。
这一张我就从1996年就用这一张你要达到三点，消费者、商家和你的开发商，管理公司在中间要达到的平衡点，去年的北京租金上得很快，有一些很大的项目管得非常大，最高的租金进来他不管，这个事情在东南亚也发生过，很快地新的项目上来很多的商家马上就上来。除非你再做第二个，你开什么他就给你提什么，招商越来越难，这个是你在购物中心要做的，如果你是一个开发商，你要把这三个假设都要考虑到他们共赢的制度。
我们总结一下，我希望本地的开发商虽然金融风暴有危机，但是从我们做了沟通也是十几年了我们还是看好这个前景，包括相关的基金在中国，包括有一些可以做了一半了也可以一起来合作，或者有一些可以先卖一部分股份，然后转到新货的时候一起来赚钱，在资本运作里面赚钱。第四个就比较全面了，就是整合基金开发和管理。
谢谢大家，我想留一点时间你们发一个问题，有什么想法呢？
嘉宾：在珠海几大区域有一个商业项目，现在主要是一个百货，如果有一个公园附近开发一个大型的商业项目，定位的对象应该是什么情况呢？
黄亮生：这个很正常的，有竞争对手，有的时候是很痛苦的主席你看还是以后也是一个综合体的商场开始了，最后有数码，最后有其他的，有的时候这些百货可以在一起的，整合起来是变成整个配件放在一起，如果是一个百货，要有一个其他的购物中心，你和他们有什么样的交叉，你这个商圈里面有什么样的空白点是不是娱乐，是不是休闲。最近有一个很大的60万平方米的批发市场，全部都是旧的。我说你6点关门了，都是空白点这些商人要吃饭，这些员工，经理没有一个地方购物，批发市场是很便利的，没有一个人偶尔周末偶尔可以去买一些东西，所以你要把市场细分，到底怎么样具备这样一个条件，有时间我们再了解。
嘉宾：刚刚说的承包城和解决负一楼的问题还有什么问题呢？
黄亮生：有一些人可能听过，1993年原来的综合体大概有 20几万到30万的商场，那个时候是中国最大的购物中心，它弄了6层，都是两层高的9米的，里面还做了一个海底世界，原来计划旅游购物的，海底世界在1993年已经非常好了，非常漂亮，里面做了30万在中国需要这样的公司，他也请了美国的设计师做了工作，但是它在操作的时候呢越来越热情，就把自己的观点，个人的观点加入在里面，其中有一个观点就是做一个中国的专业街，里面有30多家，全中国的街非常有文化的，我说这个是一个迷宫，钱是你的，你用两年花一下，最后迷宫全部都拆了，但是这些都是明智的，没有内容，太多间没有内容在里面，最多是你很漂亮开业的时候拍拍照就走了，最大的问题是里面的规划布局严重了。里面的主力店的摆放的规划布局是一个错误，整体的定位不清晰，下面的一楼和二楼是开始卖的。我说的不是不能卖，但是卖的时候没有考虑到以后的经营应该怎么做，然后在里面有很多的规划的中心，它的企业没有跟上，我划分这里是做餐饮的，他的基加没有跟上，你应该知道我说的是事实。
所以这些都是刚刚我讲的东西都是出现全国的，包括我还说一个很重要的，它这个结构很重要的，因为当时候是南方最大的综合体，盖的时候塔楼是在上面的，盖的时候结构的成本很大，然后他塔楼做起来，商场很大塔楼就没有成本，你的塔楼可以单独地做，不要和全部的基本成本放在基础里面。商场8年没有开业你的塔楼也要卖，没有问题了我们就感谢大家。
主持人：感谢黄总的发言，大家不是很清楚，黄总是刚刚从新加坡过来的，他设计的范围设计到新加坡东南亚的地区，现在我们是课间休息时间，现在休息5分钟，一会会有楚睿商业有限公司懂董事长黄文杰先生为我们带来演讲，他为大家演讲的主题是商业地产经营管理的操作技巧，有请黄总。
黄文杰：周末下午的四点，我想大家平常和家人在一起了，今天在广东大厦这里还是高朋满坐，说明金融风暴之下我们的商业地产还是有吸引力的。其实商业地产也不是特别高科技的东西，我想更多的是我自己做了商业地产10多年的一些感受或者是心得和大家分享一下。
我想今天既然是讲操作方面的一些心得，比较简单，主要讲三个部分，第一个部分还是得简单讲一讲，我们商业地产我们要做得成功，我们其实有什么必要的要素，因为这个是一个前提，如果这个前提已经不成立的话，我觉得我们的所谓的精英们，也是回天乏术的，首先第一点我们觉得商业地产成功的首要前提是资金和人才。我们认为商业地产是富人的游戏，没钱的话大家不要来玩商业地产，这个钱可以是我们自己有的，也可以像我们黄总说的我们有很多的钱在后面提供我们，但是如果我们没有钱的话，或者是只有那么一点钱的话，我觉得我们还是得好好考虑一下。在5年前，我有一个很好的同学，他见我们做天河城，做中华广场做得这么好，他说我哥也给我两个多亿，你也可以帮帮我们在广州也搞一个购物中心，他说你知不知中华广场我要把它建设出来花的成本是多少呢？我觉得这个不是，你如果愿意做商业地产你要力量而为，我们协商沟通之后，我们最终也做了购物中心，就是在佛山的山水广场，一个中山大学的校友，拿着他的钱也做了一个这样的购物中心。
我们的商业地产需要的钱和其他的行当不一样，第一我们要的钱量比较大，第二我们占有的时间比较长的，不像其他的做贸易一样，做一个生意几天钱就做出来了，但是商业地产是一个比较长期的投资，既要给钱而且这个钱要用得久，如果你有富裕的钱放在这里，以后我做其他的生意还要用到这个钱不确定性的话还是不要做商业地产。
做这个行当，几乎每天都有不同企业，不同的老板都说要和我们打交道，很多人得说自己有钱，很多人说想做商业地产，个个都想，但是想要做出来其实要靠人，虽然我们说没有什么高深的秘诀，也不是高科技企业，毕竟我们的商业地产还有我们很多的内在的规律，如果我们一开始的时候只是一帮外行人去做这个商业物业出来以后其实会造成日后很多的后果，我们做商业地产除了一开始要钱，其实还要人去做规划和招商。
我们做商业经常说的一句话就是选址，商业地产要成功，第一是选址，第二是选址，第三还是选址，如果我们选址一旦错误就完蛋了，我的个人得决定是选址并不一定生死，只是决定了生存的一种方式。来找我们的地产商，往往是地已经存在了，我没得选了，我怎么选呢？还有一种甚至已经建得差不多了，这个都不存在选址的问题，所以我觉得这个存在一个问题就是只是决定了我们购物中心的一个生存的经营的方式，而不决定生死。我们可能也有另外一类的专家认为这个是生死存亡的问题，我们觉得这个是一个生存方式的问题。对于准备做商业地产的人来说呢？我觉得我们还是得说选址是非常重要的，你还要慎重，当然慎重的过程我们自己的心得就是多研究城市的规划，适度超前，又不能快速超前。
其实1993年我们在做天河城的时候，整个天河区对于广州也是一个新区，但是我们对于政府的规划以及路网的配制还有地铁等等，我们觉得这个地方是有一个这样的发展潜力的，当时整个天河区也是在1993年才有一个真正意义的 项目叫做广科隆(音)开业，也就是它开业的时候天河城奠基，这也是和政府一个规划的重要性，我们在选址的时候一定要和政府的各方面连接，我们的选址的成功率会更大。
更多是地已经有了，已经建造了，已经完工了，一般的情况下很多的专家看完了以后说你也别想了，但是我们的观点是什么呢？其实存在就是合理，合理就有价值，价值总会有合适的一个体现的方式，所以才存在了我们说的购物中心的多样性，我们在做天河城之后我们做中华广场的时候，当时做中华广场也没有说做很好的地位，天河城做的是第一个购物中心，有什么我们就往里面塞，出去看看人家叫主力店的概念，我们也不知道什么是主力店我们就往里面塞，1999年我们把天河城搞旺，做中华广场的时候我们叫复制，一群人就跟着我们去了，基本上我们一开始的时候很多的商铺都是复制的，事实上每一个购物中心都有一类选址地点的不同，有不同的特点，不同的交通，太多不同的因素，因此每一个购物中心都应该有它的个性，它的特点，因此既然是这样的话，我们觉得在不同的地理位置上的购物中心，只要他建造出来了，我想每一个建造购物中心的人我想都不是白痴都不是傻瓜，它肯定或多或少都经过研究，也有政府的规划部门，或多或少地参与了审批，既然有一些专业的人或多或少地把关，出来的东西总有它的方式，这个是我们的一个观点。
讲了前面几个要素之后，我觉得接下来我们对于商业地产的营运里面，我们觉得成功包括四个要素，非常重要的四个要素。第一个是理念，第二个是定位，第三个是规模和结构，第四个是功能的组合。我想前两个因素是一个掌握方向统领实施的关键的东西，而后面两个要素反而是一个执行层面的东西，所以我觉得我们的理念和定位在我们整个购物中心营运里面是一个非常关键的因素。理念和定位在一般人看来，往往是一个很抽象，很无形的东西，而结构规模或者是最终的商铺的功能组合是一个比较具体的东西，但是在我们看来，其实前面的抽象无形的东西更重要的，后面只是一个实施的具体结果。
那么我觉得，首先我想讲的是理念，其实我们很多的开发商觉得购物中心，或者是我们的商业地产，其实和住宅一样都是钢筋、水泥搭建的，没有太大的差异，包括我们现在的高效里面所谓的房地产专业，这样一些学科都是住宅地产，基本上全国范围的主要的一些开设了房地产专业的里面，它的课程设置几乎都没有设置地产，我们培育出来的地产界的很多的专家或者是专才，其实更多的是在住宅地产方面的。所以我们才更加强调其实做商业地产和住宅地产其实很大的区别在于理念。其实我们说的理念更多的是业主或者是开发商而言的，我们这里提的是四个的理念或者是观念，第一个我们叫做鱼塘原理，说起来很简单，我觉得开发商一定要有这样的意识，同样是鱼，我们挖了一个塘，把所有的商铺搞进来，我们知道鱼苗值不了多少钱，但是我们把它养肥了卖几十块钱都有，这个过程中我们需要培育，是需要时间，需要精力，也需要投入。在养育的时候我们知道，其实我们做购物中心，或者是商业地产的话，同样也要遇到这样的一种理念，我们并不像住宅世道好的时候就卖掉他。
其实广州商业地产商卖得比较好，但是我们的结构是卖得越好死得越快，所以在这个过程中我们必须要有一个这样的一个观念，我们需要付出时间、精力和代价，第二个理念我们叫做股票原理，我们大家买股票，从去年的高峰到今年的低谷，我们炒股票很简单，我们今天股票买完了最好几十个买，我们炒股的时候我们有这种意识，没有多少个人说我每年买是为了一毛钱的红利，但是我们在做商业地产的时候我们的老板们的观念转不过来，经常第一个你能够帮我们拿多少租金过来，其实做商业地产项目和其他的不一样，商业地产项目其实在我们看来租金收入不是第一位，物业增值才是第一位。在1996年天河城静态的投入是1个亿，经过了若干年1996年到去年其实我们的我物业增值是10亿的概念到80亿的概念的增值，其实我们是每年80%的回报率，相对租金而言，这种增值的额度是非常大的，我们做商业地产项目，我们的开发商打算要做这个的时候我们的观念要很清晰，这里我们提出了股票原理，我们要更加注重业务的增值，并不是看眼前你们今年 第一年要给我们拿多少租金回来，当然迫于自己的压力，很多是借钱回来的。刚刚我也说了没钱你最好不要干这一行，因为我们的盈利模式不是这样的，我们的盈利模式不在于业务的增值，整个业务做好了以后资金不是很重要的，但是最关键的是业务增值。
还有一个是刚刚说的价值原理，准确地说应该是差价原理，和住宅地产是不一样的，我们的珠江新城，基本上的房几除了装修有差异，其他的区域板块不会有太大的价差，这个是住宅价格的一个特点，但是商业地产不一样，同样一个地段里面，经营的好与坏，价值是相差非常远的。很简单我们的广州的天河城，我们的一楼的租金均价差不多是接近3500，同样在旁边的正佳广场，刚刚开始是一千出头，在广州的北京路，整个北京路街铺都会超过2000块钱的一平方的租值，同样在北京路里面的有一些整体的经营的原因50块钱没有人租，这个是商业物业和住宅物业的本质的区别，所以我们必须去注重我们的经营，而并不是选址。其实好地块往往更难经营。
我们还提出了一个 原理叫做抗体原理，在我们的自己人身上，其实人也没有哪一个是很完美的，我们总要感冒发烧，有谁说你总来没有病呢？其实我们在做商业地产，我们所也的商业项目，不同的专家看来，其实或多或少都有这个或者是那个不足或者缺陷，但是一般情况下由于我们的购物中心的整体规模性以及商铺的互动，可能会像抗体一样逐步成熟，让他的缺陷弱化，不断地好起来。但是有一些病，我们除了依靠抗体，我们必须去借助外力，我们必须去看医生还要吃药，我们的身体才会有好的状况。我们还会发现两个极端的开发商，所有看完了以后是一无是处，另外一种开发商是非常完美主义觉得我是百毒不侵，其实没有人和一个商业物业是一无是处的，我们在大学城里面有一个北京广场，我们也是好几批运营精英都进去做了，现在做得还是半死不活，很多人说这个死定了，但是在我看来，用我们的哲学观点和我们的过往的经验因为它还有它的优势，因为大学生里面的购物中心在广州是唯一的，我们如何在整个营运，规划、策划把它的优势，它的特点发挥极致，然后把它的弱视淡化，另外一类的浑身抗体的开发商最后吃亏的是他们自己，还有很多的开发商坚守我的注意，我一生坚守我的想法才做这么好的东西，你给一千块钱才租，你坚守是没有用的，所有的购物中心的价值都在于经营，你一天不经营就没有很好的框架。
第二个刚刚说的是里面，主要是针对开发商或者是业主方们，那么第二个我觉得是定位，我想也是非常关键的，主要是针对经营团队的，主要是针对精英来的，每一个物业都有它的特定的环境，特定的条件，特定的特点，其实都会有适合自身的经营，我们觉得每一个物业由于有它的各种特点，必须有它自己合适的定位。那么定位其实是一个物业运营的一个灵魂，一旦我们经过了慎重的研究，确定了这个定位之后呢？我们就要把这个定位贯穿始终，而不宜轻易 改变，我们广州定位改变最精典的项目叫做民胜广场，开业3年时间换了四次定位，一开始叫做广州餐饮博览中心，后来改了招商困难，结果环成了国际旅游中心，然后又招不到，最后变成了卡通商场，结果卡通商场也是招不了。然后就做成小商品交易市场，在我们的步行街里面做小商品交易市场，结果又是招了三个月招不了最后是取消了。现在是整体租给天河城百货，在你不断变化你的定位的时候最终伤害的是商户，没有哪一个商户会相信你的，你换一个定位的时候你必须把你原有的商户赶出去，如果你下一次再换的时候基本上没有商户再来了。所以定位一旦定了一下你一定要坚持，前期的时候我们必须要有科学化的研究。
总的来说我们要因地制宜，因人而异，因时而变，因势利导。我们经常说的是错误定位难以经营，我们把它说简单的叫做错误经营，其实有一个很简单的例子，同样是在广州北京路，大家知道广州北京路在广州而言不是我们一个最高档的商圈，基本上是大众化的区域，但是我们在2005年开业的广场叫做光荣广场开发商方面觉得我要错位，我和北京路现有的商务要不同，我要做一个高端的百货，自己不惜动用数千万元做一个知名品牌，花了很大的资金、精力把这些商品引入到场内，做一个光明百货的项目，做了半年以后节草草商场了，因为没有什么人在这里。基本上有钱人是不愿意来的，乘坐公共交通工具的人才来这里，所以错位很有可能是错误定位，所以这个方面定位也是非常重要的。
前面主要概括讲的几个方面的购物中心要成功的一些要素，第二块我想讲一下十多年来的商业地产的操作的一个心得，主要是几个方面。明确，首先是明确不同的商家在我们的项目经营中我觉得很关键的一点是明确不同的商家在我们的项目经营里面的角色和特点，不同的商家的角色和特点在我们的这个经营过程中的招商引路秩序是有所不同的。这个也是我们作为开发商也好运营商角度也好必须在之前明确，开发商在找我们的时候第一没有精英的团队，第二个在全国布点都找了招商的小组，有什么招什么，其实最终的结果是一事无成，一旦以宣布开业之日就是小租户们静坐、抗租闹市的时候。所以我们必须要明确我们不同商家在项目里面的角色和特点。
第一个讲角色，我是把商家分成了四类，我把所有的商家分成了四类，第一类商户我们分成角色，它的直接的作用就是带动人流，通常是品牌有号召力，又能够独立生存，而且租用面积比较大，但是单位面积里面的租金比较低，他们有一个优势，他们基本上不会浪费，他们也有钱，既然来干了，我们预亏两年也要占领网点，我们把这样的角色定义为带动人流的商铺，主要是包括一些超市、卖场、百货，大型的餐饮和商家，他们的角色是直接带动人流。
第二种商家我们觉得是带动商家，它带动商家，商家带动商家，它的直接功能不是带动人流，是带动商家，这种往往是某一品类领域具有号召力的品牌，它的租用面积肯定没有刚刚第一点所用的租户大，但是比同类的租户会更大。我们经常做体育用品，我们知道，如果我们宣称要做一个体育区，我们没有耐克和阿迪在里面做的话我们的体育区是做不起来的，如果有这样的 领头区进来以后我们和李宁我们和康威去谈的话容易很多，关键是他们能给我们带租户。
第三种租户的功能是什么呢？其实更重要的是带口碑，它可能未必能够帮我们带很多的租客，其实很经典的东西是溜冰场，真冰溜冰场很多的购物中心说我们要搞了一个真冰溜冰场在里面，说实在的没有哪个日子好过的，几乎都是处于亏损状态，正佳广场里面的略盈利，有一个冰场在那里给别人一个谈的话题，往往它给一般人的印象是什么呢？是一个年轻人，一些小白领比较喜欢去的东西，如果在这个商场里面搭配其他的客群的商户之后，其实整个商场，虽然这个商铺自己本身不带任何商铺，我觉得正佳厂商超过300人已经不得了了，100人对于大型购物中心算不了什么，但是为我们的购物中心一个特点，间接地去带动。
最后一批租户，我们觉得是给我们带来租金的商户，这一块是我们最喜欢的，那么这一种租户它的品牌性稍微差一点，但是它的周转率比较高，它更多的是分享人流，靠我们的上面的其他商家带来的人流他去分享，它只是分享，它本身是没有带动作用的，正是因为它要分享而不带动，所以他必须付出代价，那么其实我们有一个经验和规律，其实个在我们几个购物中心里面已经体现出来了，我们基本深我们更多地会把主力店放在像负一楼或者是二三楼区域里面，我们把一楼尽可能多的面积拿来做散铺，这个是给我们的资金贡献最大的区域，我们若干个购物中心里面基本上我们的首层的资金贡献基本上占到我们的整个购物中心的40%，所以在整个 做购物中心的规划，做商铺的引用的时候我们必须要有一种理念，我们最值钱的是首层，这个首层必须要慎之又慎，很多的主力店大型商铺过来我们一定要首层。
中华广场，它就不是租给大商铺的，但是首层卖了，开发商当初开发的时候钱不够，我是没钱的别开发，现在的首层租金非常高，贡献非常大，但是不是开发商的，是小业主的，胜利果实的时候与你无关。刚刚说了就是角色的问题，那么我接着下来讲一下特点，每一个商铺也有不同的特点，第一个是重复达到率，我们已经关注了，其实我们做一个购物中心必须要有多种特点，多种角色的商铺的组合才能够达到共享，但是我们要研究商铺到底到达率如何，一般的情况下像百货公司充分到达率是比较低的，买衣服也不可能天天买。但是超市完了，超市几乎可以每天去的。我们观察了一下天河城的吉之岛经常可以看到很多的人的声音，因为他们要来买菜。
第二个是客单价，一般的百货公司的客单价都会超过100元以上的，广州友谊超过350的客单价，我们的天河城百货我们也会超过200块，但是在超市里面像家乐福，我们了解的数字也是30多块钱左右。当然这个的客单价也和商铺的经营有关系，应该像早上或者是昨天我们的大地影院也发表了他的演讲，同样的电影院也有不同的机会，大地影院自己的 定义就是麦当劳像其他的万达，他们的自己的定义就是海鲜酒家，海鲜酒家基本的电影院是60、80，而我们的大地是15、20，但是它会帮我们会影响到所谓的充分到达率，如果我们的看电影50块钱一张票。80块钱一张，这样也会影响到他的重复到达率，但是这个其实也是和我们整个商场的定位有关系的，这种大众化的到达率会更高，越来越多人进来会越好，但是如果定义为中高端的话又有另外一种考虑。
另外一种是客流的经营性和潮汐性，对于一般而言，超市和百货，一般的情况下是一个经营性，不同的时候都会有人进进出出，像电影院这个场是非常有关系的，一波一波地人出入，像餐饮项目就餐的时候就是人满为患，不是就餐的时候好象找几个人就没有了，好象考虑不同的特点去符合不同的商铺，不能完全偏重在一个商铺里面，必须要有合理的调控。
商业地产项目的经营就要抓住不同商铺的角色和特点，差异进行有效地组合，这个是我们做购物中心的哲学、理念方法。在经营过程中我觉得还有第二个点是必须注意的，我们商业地产直接服务对象，我们的运营者，我们商业地产经营的是商铺，服务的是租户，而租户经营的是商品，服务的是顾客，这个角色必须分清，对于顾客而言，我们的营运商只是配角，我觉得是有轻重差别的，但是我觉得目前来说商业地产的营业商对于租户商户服务这里是有不同的。对于消费者研究里面我们有行为研究，有提出了顾客至上，这个是所谓的经营商品的商户里面对于消费者的。但是消费者行为研究为什么我们没有商户的行为研究呢？我们觉得这个是一个缺失的环节，因此我们做商业地产的运营的时候一定要把这个补下去的，我现在也在和中山大学这边，对于整个商业地产这边的营运的操作进行一个规划，做一个整个操作过程的研究以及会有一些讨论，其实中间还有一些缺失补课的环节。我们还有一些商铺的研究，他们为什么迟开门，早关门呢？需要我们去研究，相对于我们的营运商来说呢？至少我们要有观念，我们服务的是我们的商铺，我们必须要他们舒服，他们开心他们舒服的时候我们整个商场才可能和谐地运营下去。
第三个管理费是商业地产生存的命脉和关键，管理费是维持整个商业运作基本费用基本 保障，如果连管理费都难以保障的话，项目也是难以为继的，相反的租金政策是灵活的，该免的只有我们要不大胆地免。
第四个在营运中我们要关注的是策划推广是商业地产项目必不可少的辅助手段，至少有四个功能，策划、推广，第一直接的功能就是帮我们带动人流，促进招商，尤其是对于一些刚刚开始，以及在痛苦经营中的项目，我们通常用的招数是什么呢？我们搞一个推广活动，或者是有明星用我们的场地搞活动的时候我们才知道一看我们搞活动就有这么多的人。所以它的人流带动对于我们进一步的招商是有必要的帮助的。第二个是树立想象和建立口碑，我们曾经也做了一个新生代的欢乐天地主要针对年轻人的，我们做了几次的动漫节，还有很多的明星的见面会，几乎每一个星期我们都做，然后在年轻人里面就逐步形成了一个口碑，逐步形成了这种惯性，口碑也会树立起来。第三个是利用资源可以减少费用，这个活动其实由于场内我们往往有很多的商户他们有一些促销、推广展示的需要，如果让我们场内的商户去我们的区域，甚至门前的广场做一些展示，宣传、推广活动，其实我们也可以借此带动人流，我们也不会有太多的费用去开支，如果由此继续下去，可以确保宣传而且能够提高效益，因为在广州比较出名的广场，是天和的宏城广场，天河的北广场，现在北广场一天是7万块钱，天河城更高一天是8万，你把这个名气做起来以后，可能比你的商铺的价值还高。
接下来我做一些心得，第一个我觉得创新，应变比经验教条重要，千万不要盲从专家和书本，其实市场是在不断地变化的，我们的每一个选址，每一个项目都有它的个性和特点，我们必须要配合，我们必须要应变，所以我们在做中华广场的时候我们把第一个电影院进入购物中心的项目是中华广场，我们在做中华广场的时候我们觉得要创新，我们应该和以前不同，所以我们第一次把电影院放到了购物中心里面。第二个我们也把力美健放到了购物中心里面，天河城里面我们第一次把百货公司放到了购物中心里面，我们在做每一个商业项目的时候一定要有一个与别人不同的东西，而不是简单地复制，和大卖场的连锁是不一样的，因为每一个购物中心必须有它的个性才会有它的内容。
第二点我觉得经营比选址重要，我们不要觉得我们那个地方不行，或者是没有别人好我们就灰心丧气，其实经营成功才有可能价值体现，再好的位置，不经营，或者是经营不成功，它也是价值不高的。
第三个是人气不交易重要，我们自己做了很多的购物中心，闹事的商铺是做什么呢？为什么门前只有两三个人我怎么做生意呢？如果我们能够让场内人流来来往往的时候，有这种气氛，其实商铺不会闹事的，其实他做不了生意是他们自己的问题，不是商场的问题，所以人气比交易重要，方法很多。
第四个是方案的可操作性比方案的完美性重要。我们很多的开发商找专业的公司给他们出方案，最经典的一个五钱多页，但是我觉得没用，方案太过追究完美，其实你要有商铺认可，我经常遇到这样一些项目，我们已经有一个很好的方案了，我们也按照这个方案规划好了，超市就是一万两千方，百货就是两千方，通常我有我的开店标准，我有我的技术指标，我明确大家白谈了，谈不下去，我们觉得项目的可操作性比项目的完美性要来得重要。
然后还也一个是生存比拓展重要，这个可能比其他的一些人观点不一样，刚刚黄总说美国的购物中心用了十年开发第二期的拓展，我们的广州天河城，当然也是因为很多的原因，现在基本上还没有开第二个天河城出来，我们不能因此说它不成功，我们今天的业界还是公认天河城是最好的项目。独此一家别无分店的时候也有可能造就百年老店，我们不能由于拓展，而是我们要静下心来自己好好地活着重要。
第六点是管理费收取比租金收取重要，你要生存要保障经营，经营的保障就是管理费。
第七是物业增值比租金收入重要，我们不要盯着租金，第一年你多少亿的租金回报，我们可以有合理的回报，但是在购物中心里面我们要有一个培养的过程，我们必须舍弃前期的简单的租金回报的要求，必须要投入时间、代价去进行培育。
第八个也是在操作中比较关注的主动，你主动地进行促进的运营情况，比被动租户提出要来得重要，你必须主动地提出，在天河城虽然是一个大的商场，在非典的时候我们愿意拿出几百万用减免租金的方式和你们共度难关。但是回过头来是商户提出的时候很多的问题是联名上书然后你不答应。你答应就成了一种惯性，我下一次继续闹，这个主动比被动来得重要。
最后一部分简单讲一下现在的金融风暴下的商业地产经营者的一些对策，经常出现的现象就是招商困难，因为现在风暴大多数商家都处于观望甚至暂缓业务拓展，你去哪里招商呢？另外场内的租户闹事，结果我们的租金方面面临压力。第三就是部分租户干脆就退租了，第四我们的催租也难了，库存先进减少，出现支付压力，另外一个资金充足者在市场上寻求地价项目收购。我们觉得主要的几个对策，第一个是冻结，我们也叫冬眠，东莞有一个项目，商业项目进入10月，基本上想开始的时候，他来找我，我说你现在开始就找死，你还不如放着，符合有钱人的特点，他说有钱，我说你忙还是白忙，过了春节以后我们再看形势，你现在先别动，反正还没有启动。
第二种是已经在营运中的我们必须主动减负，给场内的租户给他们一些支持，让他们渡过 难关。
第三个也是地产商截肢裁员，现在国内的知名的地产商都大幅度裁员，最厉害的我知道接近70%。
第四个我们叫做退让，资金困难的时候我们玩不起，让玩得起的人干，也是一种对策，我们就退出。
第五个是转型，我们的地产商之前想招租但是招不动，我们的地产商干脆自己投资做主力店，这个并不稀奇，天河城里面的百货，还有广州的百货活得比较好的，都是开发商迫于无赖招不到商，结果自己做了一个品牌，结果做得不错。
最后一个动作就是有钱了抄底，现在有一些国内的上市公司之前不是做地产的，包括一些国外的一些基金也在和我们的公司做一个密切的联系试图抄底，在风暴之下大家都比较悲观的情况之下以比较低廉的价格去获得一些商业项目，用比较低的价格寻找一些适合的商业项目。有一部分的投资者体现出来的工作是抄底。
基本上主要我今天需要讲的内容就到这里就讲完了，现在还有一点时间，大家有什么问题可以问一下。如果大家没有问题，下去或者是回去之后随时都可以和我沟通，谢谢。
主持人：感谢各位来宾，第四届中国连锁商业暨商业地产年会到现在就结束了，如果有什么意见或者是建议我们再沟通，我们相约明年的第五届，谢谢，再见。